Скільки і яких співробітників повинно бути в ефективно працюючій HR-службі

1. Етап 1. З'ясуйте, какіаме HR- функції будуть затребувані в компанії
2. Етап 2. Вирішіть, що краще: створити відділи по напрямках або набрати HR-generalist-ів
3. Етап 3. Спрогнозуйте приблизну навантаження і розрахуйте, скільки і яких фахівців Вам потрібно
4. Таблиця. Чисельність HR-фахівців на 1000 співробітників в російських компаніях (за результатами дослідження...
5. У головному офісі - центри HR-експертизи, в регіонах - HR-партнери
6. Скільки і яких фахівців приймати, залежить від завдань, які ставить бізнес
7. Чи не хочете роздуваті штат служби по роботі з персоналом? Розробляйте прозорі HR-процедури
8. Структуру для HR Адміністрації плануйте, перевіривши, що було в компанії раніше
9. Яка структура у HR-служб найчастіше зустрічається в США
10. Шпаргалка. Як уникнути неконтрольованого зростання числа співробітників
11. 2. При введенні посади - максимальна бюрократія
12. 3. Контроль норми керованості
13. 4. Витрати на ФОП повинні відповідати зростанню прибутку

Керівництво доручило Вам створити HR-службу. Ми не відкриємо великий секрет, якщо скажемо, що навіть ті, кому одного разу доводилося це робити (а так пощастило не всім!), Все одно знову зіткнуться з певними складнощами. У будь-якому випадку, перш ніж приступати до практичних кроків, потрібно вирішити, якою має бути організаційна структура HR-департаменту і чисельність співробітників. Це завдання можна розбити на три етапи.

Припустимо, Ви змінили місце роботи - перейшли в холдинг, який утворився шляхом злиття декількох компаній. У кожній з цих компаній був відділ кадрів, діяльність якого, як правило, обмежувалася кадровим діловодством. Тільки керівники відділів іноді мали виконувати функції HR-generalist-ів. Вам поставили завдання & ndash; створити повноцінний HR-департамент. Таким, яким Ви уявляєте його собі. Заманливо! Але з чого почати і як це зробити? Або Ви колись прийшли до відділу компанії, який на початковому етапі розвитку бізнесу в общем-то був відділом кадрів, поступово росли і зайняли посаду керівника цього відділу. Але за останні роки компанія виросла, і керівництво доручило Вам створити HR -службу. Ми не відкриємо великий секрет, якщо скажемо, що навіть ті, кому одного разу доводилося це робити (а так пощастило не всім!), Все одно знову зіткнуться з певними складнощами. У будь-якому випадку, перш ніж приступати до практичних кроків, потрібно вирішити, якою має бути організаційна структура HR-департаменту і чисельність співробітників. Це завдання можна розбити на три етапи.

Етап 1. З'ясуйте, какіаме HR- функції будуть затребувані в компанії

Іншими словами, чим конкретно повинен буде займатися створюваний HR-департамент. Від цього залежать і його структура, і розмір штату, і бюджет. По-перше, необхідно чітко розуміти, які стратегічні цілі бізнесу. Завдання, які належить вирішувати HR-департаменту, повинні співвідноситися з ними. Іншими словами, рухатися потрібно від загального до конкретного: спочатку зрозуміти, чого компанія повинна досягти на ринку в найближчі роки, потім визначити, яким чином буде вибудувана кадрова політика. Це в тому числі допоможе визначитися з кількісним та якісним складом HR-департаменту.

По-друге, поцікавтеся у безпосереднього керівника, чи є власне уявлення і розуміння, чого він хоче отримати від HR-департаменту і яким його бачить. Можливо, у нього будуть певні вимоги і побажання. Врахуйте їх, плануючи, якою має бути структура HR-департаменту .

На завод з випуску керамічної сантехніки, плитки та цегли HR-директора взяли спеціально для того, щоб підготувати підприємство до продажу закордонному інвестору. Угода може відбутися в найближчі 3-4 роки. Перше завдання нового HR-директора - скоротити витрати на і наростити чистий прибуток, щоб покупець оцінив бізнес як успішний і більше заплатив за нього. Друге завдання - вибудувати корпоративну культуру і розробити локальні акти компанії (положення, кодекси, правила), які регламентують внутрішні HR- і бізнес-процеси. Іноземні інвестори прискіпливо ставляться до таких речей і обов'язково проведуть HR-аудит. Створюючи HR-службу на базі відділу кадрів, Директор з персоналу запропонував відмовитися від програм з підвищення кваліфікації і від корпоративних заходів. Двох співробітників, які цим займалися, скоротити, а замість них прийняти ще одного менеджера по мотивації і ще одного фахівця з оцінці персоналу (додатково до тих, що вказані в робочому штатному розкладі HR-директора). Вони необхідні, щоб швидше і якісніше розробити локальні документи.

По-третє, зверніть увагу на особливості роботи HR-служб в тій галузі, в якій знаходиться компанія. Особливо якщо Ви перейшли з іншого сектора і галузева специфіка Вам ще не знайома. Вона може проявлятися в наступному.

Особливість 1. Певне напрямок роботи потрібно посилити і приділяти йому більше уваги. В галузі, де досить висока плинність некваліфікованого персоналу (Наприклад, в будівництві) таким напрямком є ​​рекрутмент, тому що доводиться постійно підбирати нові кадри . Відповідно, в HR-департаменті повинно бути достатньо менеджерів з підбору . У сфері роздрібної торгівлі важливу роль відіграє не тільки своєчасне закриття вакансій, але і кваліфікація співробітників, які повинні дотримуватися стандартів обслуговування клієнтів і правила торгівлі. Тому в HR-департаменті потрібно посилити відділ навчання. У секторі високих технологій немає жорсткої необхідності навчати персонал. Але тут в умовах «війни за кваліфіковані кадри» на перший план виходять питання їх мотивації і утримання.

Особливість 2. Потрібно вивчити галузеві вимоги законодавства, що впливають на HR-підрозділ. Це, наприклад, вимоги до кваліфікації фахівців, які не тільки визначають саму можливість прийому на роботу того чи іншого працівника, а й впливають на його кар'єрне просування.

Успішного співробітника інвестиційної компанії вирішили призначити на керівну посаду. Для цього відповідно до вимог законодавства співробітник зобов'язаний пройти навчання, скласти іспит і отримати кваліфікаційний атестат Федеральної служби з фінансових ринків. В іншому випадку призначення на керівну посаду неможливо в принципі. Вивчивши галузеве законодавство, HR-директор передбачив в структурі служби по управління персоналом додаткового фахівця по навчанню і розвитку . Йому належить періодично або запрошувати викладачів в компанію, або підбирати для співробітників навчального закладу.

Етап 2. Вирішіть, що краще: створити відділи по напрямках або набрати HR-generalist-ів

Відділи мають чітку спеціалізацію, а HR-generalist-и - універсальні співробітники, здатні виконувати будь-яке завдання. Можливі три варіанти, і у кожного свої плюси і мінуси.

Варіант 1. Кожен співробітник департаменту відповідає за певний напрям. Припустимо, за рекрутмент або оцінку, за навчання або реалізацію мотиваційних програм. Якщо компанія велика, то одним і тим же напрямом може займатися відразу кілька фахівців, з яких Ви сформуєте відділ. Плюс цього варіанту: глибокі знання фахівця в своїй області. Мінус в тому, що якщо компанія невелика за чисельністю, то виділяти окремих співробітників на різні напрямки недоцільно (ні економічно, ні організаційно).

Варіант 2. Департамент комплектується з HR-generalist-ів. Вони займаються всіма напрямками роботи - від рекрутменту до корпоративної культури . За кожним з них може бути закріплено певний підрозділ компанії (або кілька підрозділів). Плюс цього варіанту в тому, що з економічної точки зору він вигідніший. Мінус: майстер на всі руки HR-generalist буде в чомусь поступатися своїм колегам, заточеним на певні напрямки і які пройшли додаткове навчання.

Варіант 3. У компанії працюють і фахівці з окремих HR-напрямками, і HR-generalist-и. Як правило, перші знаходяться в центральному офісі, другі - в регіонах. Який варіант вибрати, залежить від трьох показників підприємства.

1. Чисельність колективу. Це ключовий параметр. Наприклад, в компаніях з числом співробітників в 100-150 чоловік економічно недоцільно утримувати фахівців з окремих HR-напрямками. Згідно з опитуванням агентства Penny Lane Personnel, в Росії HR-generalist-и найбільш затребувані в невеликих представництвах іноземних компаній (до 100 співробітників).

Важливий нюанс: широка спеціалізація HR-generalist-ів не заважає Вам розставляти акценти в їх роботі так, щоб один співробітник, припустимо, займався в основному оцінкою і мотивацією персоналу (якщо у нього це виходить краще всього), а другий - зосередився, скажімо, на кадровому діловодстві. При цьому вони обидва будуть мати достатні компетенціями, щоб підміняти один одного, коли потрібно.

У регіональному банку, в якому працює 178 чоловік, відділ по роботі з персоналом складається з трьох осіб: керівника і двох менеджерів ( HR-generalist-ів ). Один фахівець займається в основному навчанням персоналу (сам проводить тренінги та залучає сторонніх експертів) і веде програми ДМС і страхування життя. Другий фахівець відповідає за кадрове діловодство та організацію корпоративних заходів. Обидва співробітника разом займаються також підбором персоналу на стартові позиції. Кандидатів на топові позиції підбирає керівник відділу, він же проводить оцінку персоналу, розробляє мотиваційні програми, а також виконує обов'язки кожного з підлеглих, коли він відсутній.

У більших компаніях, коли HR-департамент складається хоча б з чотирьох-п'яти чоловік, спеціалізація вже є виправданою.

2. Чи є географічно віддалені або відокремлені підрозділи. Неможливо виконувати всю роботу з кадрами в дистанційному режимі. Тому якщо у компанії є більш-менш великі філії, розташовані далеко від центрального офісу, то доводиться включати в їх штат HR-generalist-а. Він охоплює всі напрямки роботи з персоналом і позбавляє від необхідності наймати цілу команду «ейчаров».

Важливий нюанс: містити HR-generalist десятків доцільно ще і в тих підрозділах, які є повністю автономними від центрального офісу в адміністративному плані, хоча, можливо, і розташовуються неподалік від нього.

У розпал кризи власник регіональної мережі взуттєвих магазинів передав цю мережу московської будівельної корпорації в рахунок погашення боргів. Вийшло, що тепер в компанії дві HR-служби - в мережі магазинів і в будівельній компанії. На раду директорів запросили Директора по персоналу будівельної компанії і запитали, як краще вчинити в даній ситуації - залишати HR-службу мережі магазинів або реорганізувати. Директор з персоналу попросив дати йому час, щоб розібратися, чим займається HR-служба магазинів. Через тиждень Директор з персоналу доповів раді директорів, що обсяг роботи у неї невеликий, і доцільно залишити там двох співробітників в якості HR-generalist-ів, а інших скоротити. Так і вчинили. HR-generalist-и регіональної мережі магазинів стали підкорятися Директору з персоналу столичної корпорації.

3. Кількість HR-програм. Тут залежність пряма: чим більше в компанії навчальних, оціночних, мотиваційних програм для персоналу (і чим вони більші і глибше), тим важливіше, щоб кожним напрямом займався окремий фахівець. Вірно і зворотне твердження: в компаніях, де HR-підрозділ виконує мінімум функцій, не виникає потреби в вузьких фахівців, тому можна обійтися HR-generalist-ами.

Етап 3. Спрогнозуйте приблизну навантаження і розрахуйте, скільки і яких фахівців Вам потрібно

Скласти точний прогноз Ви навряд чи зможете. Дуже багато залежить від конкретної ситуації в конкретній компанії. Але є орієнтири. Так, найчастіше простежується взаємозв'язок між тією галуззю, до якої належить компанія, і кількістю співробітників в її HR-департаменті. У компаніях з однієї і тієї ж галузі (з приблизно однаковим навантаженням на HR-підрозділ) це кількість, як правило, цілком можна порівняти. Щоб можна було порівнювати компанії між собою, використовують спеціальний показник «чисельність HR-фахівців на 1000 співробітників».

Розрахувати цей показник можна за формулою:

Σ HR: 1000 = SHR: SССЧ x 1000, де:
SHR - кількість співробітників департаменту по персоналу (включаючи HR-директора);
SССЧ - середньооблікова чисельність співробітників компанії.

Які значення цього показника характерні для тієї чи іншої галузі, можна дізнатися з таблиці *. Наприклад, якщо судити за середнім значенням показника, то інспектори з кадрів найсильніше затребувані в фінансових організаціях, фахівці з компенсацій та пільг - на виробництві, а фахівці з навчання та розвитку - у автодилерів.

Таблиця. Чисельність HR-фахівців на 1000 співробітників в російських компаніях (за результатами дослідження AXES Monitor)

Зверніть увагу: часто спостерігається великий розкид між максимальним і мінімальним значеннями показника. Тобто в деяких HR-департаментах працює набагато більше або набагато менше фахівців відповідного профілю, ніж в середньому по галузі. З чим це пов'язано? Можливі дві причини.

1. Компанія, в якій показник відрізняється від середньогалузевого, ставить перед HR-директором якісь додаткові завдання, яких немає у його колег з аналогічних компаній, і доводиться розширювати HR-департамент. Або ж компанія відмовляється від якихось HR-напрямків, якщо вони не потрібні відповідно до її бізнес-стратегією. Тоді HR-департамент скорочується.

2. Чисельність HR-фахівців завищена або занижена без об'єктивних причин. Це пояснюється нездатністю або небажанням HR-директора переконати вищестоящого керівника збільшити або зменшити штат департаменту.

У будь-якому випадку і структура, і чисельний склад кадрової служби залежать в першу чергу від стратегії Вашої компанії, і лише в другу - від стандартів, існуючих у вашій галузі.

приклад

У мережі магазинів «Кавова кантата» вирішили знизити плинність кадрів і сформувати такий колектив, який би відмінно обслуговував клієнтів, що позитивно позначиться на результатах роботи компанії. Для цього треба було вести комплексну роботу з персоналом, починаючи з багатоступінчастого відбору кандидатів і адаптації новачків, закінчуючи подальшими оцінкою і атестацією, навчанням і мотивацією фахівців. Охопити всі ці HR-напрямку було б неможливо, якби чисельність HR-служби відповідала середньогалузевої, яка становить 7,89 особи на 1000 осіб. У «Кавова кантаті» на 500 співробітників припадає 15 ейчаров, включаючи директора. Інакше кажучи, показник значно вище середньогалузевого. Але і результати в наявності: плинність кадрів не перевищує 28% на рік, хоча в інших торгових мережах вона доходить до 110%.

Олена ЛОГІНОВА, Директор департаменту по роботі з персоналом банку «Ренесанс Кредит»

У головному офісі - центри HR-експертизи, в регіонах - HR-партнери

Іноді HR-партнерів називають HR-generalist-ами. Таку комбіновану модель використовують більшість великих компаній в Росії і за кордоном. Центри HR-експертизи в головному офісі створюються за напрямками: кадрове адміністрування, компенсації і пільги, підбір, навчання і розвиток. У регіональних офісах HR-партнери здійснюють повну підтримку бізнесу, при цьому їх основними завданнями є підбір і навчання персоналу. Розраховуючи чисельність HR-підрозділів, враховуйте, наскільки інтенсивно будуть використовуватися сучасні технології, такі як дистанційне навчання або оцінка за методикою ассессмент-центр. Від цього залежить навантаження на Ваших підлеглих, а значить, і штатний розпис департаменту. І зауважте: зовсім не обов'язково наймати HR-фахівця в кожен регіональний офіс. Прийміть одного у велике місто і прикріпіть до нього прилеглі філії

Анна ЄФРЕМОВА, Директор по роботі з персоналом компанії «Альфа Страхування»

Скільки і яких фахівців приймати, залежить від завдань, які ставить бізнес

Комплектувати штат HR-служби необхідно виходячи зі стадії розвитку бізнесу та завдань, що стоять перед ним в даний момент. Наприклад, в період планування активного росту компанія відчуває необхідність у великій кількості нових співробітників, їх розвиток, навчання, отже, потрібно більше рекрутерів та менеджерів з розвитку. Зміна стратегії, вихід на новий ринок, злиття з іншою компанією ставить додаткові складні завдання не тільки щодо залучення, але і по адаптації персоналу і його утримання та, відповідно, тягне не тільки зміна чисельності, скільки поява інших компетенцій у HR-під-поділу. Ступінь централізації HR-функцій теж залежить від того, на якому етапі розвитку знаходиться бізнес. Зазвичай у молодих компаній HR-служби сконцентровані в головному офісі. Але в міру появи великих віддалених підрозділів починається процес децентралізації

Дмитро ГРИШИН, начальник відділу організаційного проектування і регламентації департаменту персоналу ВТБ24

Чи не хочете роздуваті штат служби по роботі з персоналом? Розробляйте прозорі HR-процедури

Створюйте чіткі інструкції для проведення співбесід з претендентами, зрозумілі іншім HR-фахівців (у тому чіслі з регіональніх офісів компании), універсальні інструменти ОЦІНКИ и мотівації. Тоді ними будут користуватись всі менеджери по управління персоналом . При цьом «вбудови» в інструменти Механізми, что дозволяють перевіряті, чи правильно все застосовується. Якщо, наприклад, Ви налагодити процес оцінки у вашій компанії, то зможете взяти в штат департаменту менше фахівців на цей напрямок. Автоматизація теж допомагає скоротити число співробітників, хоча і не завжди: бували випадки, коли впровадження IT-системи лише збільшувало терміни виконання HR-операцій. Уникнути таких ситуацій Вам допоможе чітке розуміння, заради чого проводиться автоматизація, чи дійсно вона потрібна

Ігор ТОЛПИКІН, Директор з персоналу компанії «Ангстрем»

Структуру для HR Адміністрації плануйте, перевіривши, що було в компанії раніше

Проведіть аудит управління персоналом в компанії за чотирма напрямками - підбору, адаптації, навчання та розвитку, мотивації. Перевірте, чи все в порядку з кадровим діловодством. Після цього плануйте структуру HR-департаменту. Якщо розмір компанії дозволяє, то краще створюйте окремі підрозділи по кожному з направ-
лений. Враховуйте особливості компанії. Наприклад, якщо навчання персоналу раніше не велося, то відділ навчання можна посилити додатковими фахівцями. Або залучити частину співробітників за тимчасовими трудовими договорами. Що робити з філіями, залежить від ступеня їх самостійності. Якщо вони наділені широкими повноваженнями, то можна сформувати HR-служби, підпорядкувавши їх місцевому керівникові

Яка структура у HR-служб найчастіше зустрічається в США

Дослідження, яке провела в Америці консалтингова група I4CP, показало: 60% компаній з кількістю працівників до 1000 осіб комплектують HR-департаменти з фахівців за окремими напрямами. А більші корпорації майже завжди розподіляють HR-функції між різними відділами або використовують комбіновану модель (відділи плюс HR-generalist-и).

Шпаргалка. Як уникнути неконтрольованого зростання числа співробітників

1. Виключити дублювання функцій

Пропишіть функції підрозділу і періодично порівнюйте їх з функціями співробітників.

2. При введенні посади - максимальна бюрократія

Встановіть правило: нова посада вводиться, якщо без неї не можна обійтися. Погоджуйте це як мінімум з трьома топами.

3. Контроль норми керованості

Перевіряйте у кожному підрозділі показник норми керованості.

4. Витрати на ФОП повинні відповідати зростанню прибутку

Перевірте, чи не зростають зарплати швидше, ніж виручка / прибуток компанії.

* Повна таблиця про чисельність HR-фахівців на 1000 співробітників доступна передплатникам електронного журналу в розділі Зразки та документи

Щомісяця - кілька десятків статей, досліджень, коментарів експертів на актуальні теми. Підпишіться і отримайте доступ до HR-сервісів і бонусів, серед яких є такі затребувані, як безкоштовне навчання.
Підписатися >>