Як міняти організаційну структуру в залежності від стратегії

Багато керівників компаній шукають резерви в удосконаленні організаційної структури. Сумнівів немає: правильно організована взаємодія між співробітниками і підрозділами здатне істотно підвищити ефективність бізнесу. Але первинна чи структура, або вона повинна лише працювати на інші, більш загальні і високі цілі компанії? Постараємося відповісти на це питання на прикладі розвитку типової російської компанії.

Наша компанія з'явилася на комп'ютерному ринку на початку 1990-х років, в період становлення російського бізнесу. Перші успіхи були пов'язані з поставками комп'ютерної техніки на корпоративний ринок. Завдяки підприємливості засновників був швидко сформований стартовий капітал, організовано власне «викруткове виробництво», придбаний офіс в престижному районі Петербурга, сформований невеличкий колектив співробітників. Якось непомітно з'явилися торгові партнери: агенти, дилери, посередники. Сама собою народилася ідея використовувати вдало розташоване приміщення для організації роздрібних продажів, а офісних співробітників перемістити поверхом вище.

Незважаючи на настільки різноманітний бізнес, структура комерційного блоку компанії залишалася досить аморфною, зони відповідальності співробітників - розмитими, права і обов'язки - неформалізованими. До середини 1990-х років компанія бадьоро вступила в свій перший криза розвитку, іменований за класифікацією Іцхака Адізеса «кризою керівництва», а за класифікацією Ларрі Грейнера «кризою лідерства».

Відповідно до рекомендацій класиків, керівництво компанії зайнялося питаннями формалізації діяльності, зокрема, побудовою організаційної структури. Не дивно, що була обрана лінійно-функціональна структура , Повністю відповідна за методологією етапу розвитку компанії.

Рис 1. лінійно-функціональна структура управління

У правоті методистів організаційного розвитку сумніватися не доводиться: оптимальна структура управління тісно пов'язана з етапом життєвого циклу компанії. Проте, погодьтеся, однозначної залежності тут немає. У явному або неявному вигляді, свідомо чи несвідомо, обґрунтовано або необґрунтовано, перш ніж стверджувати структуру, керівник компанії прийняв стратегічні рішення:

1. Формувати і підтримувати єдиний продукт компанії.

2. Виводити продукт на три ринки (корпоративний, дилерський, роздрібний) силами окремих підрозділів.

3. З огляду на масштаб бізнесу, централізувати функції підтримки і забезпечення.

Таким чином, стратегія стала додаткової координатою, що визначила організаційну структуру компанії на поточному етапі її розвитку.

У міру розвитку компанії уточнювалися її інтереси щодо формування продукту. Крім того, саме в продукт компанії вкладалися основні оборотні кошти, які на той час становили вже значну суму. Продуктову політику компанії хтось повинен був втілювати в життя, маючи певні права по управлінню оборотними засобами і несучи відповідальність за їх ефективне використання. Так в компанії з'явилися продуктові менеджери. Якщо обов'язком відділу закупівлі було виключно забезпечення замовлень збуту і виробництва, то продуктові менеджери мали широкі повноваження по:

• формування асортименту і товарного запасу,
• управління товарним запасом в умовах дефіциту,
• вибору основних (стратегічних) постачальників,
• формування планів продажів по своїй товарній групі,
• ціноутворення,
• розробці та реалізації заходів щодо просування своєї товарної групи,
• навчання та проведення атестації менеджерів з продажу,
• реалізації заходів щодо запобігання створення і розпродажі неліквідів.

Фактично продуктові менеджери стали займатися розробкою і реалізацією маркетингових планів по своїм товарним групам (ТГ). Для ефективного виконання покладених обов'язків керівництво компанії забезпечило продуктових менеджерів відповідними правами, зокрема, важелями впливу на співробітників відділів продажу.

Особливу роль в компанії, що виробляє комп'ютери під власною торговою маркою, придбав продуктовий менеджер комп'ютерів: він отримав певні можливості управління виробничими підрозділами за своїм функціоналом. В результаті зміни продуктової стратегії компанії організаційна структура зазнала неминучі зміни і придбала матричний вигляд.

Рис 2. Матрична структура управління

Не встигла матрична структура прижитися, як вибухнула криза 1998 року. Комп'ютерний ринок, повністю залежний від імпорту, завмер, і тут вже було не до стрілок з квадратиками. Потрібно було рятувати компанію, і керівництво вирішило скоротити найменш ефективні напрямки бізнесу. Жертвами стали роздріб і деякі низькорентабельні товарні групи. З іншого боку, після кількох місяців заціпеніння зафіксоване зростання на окремих сегментах ринку. Швидше за всіх з кризою впорався малий і середній бізнес, і керівництво вирішило освоювати цей сегмент. Організаційна структура компанії була змінена відповідно до нової стратегії .

Йшов час, криза почала забуватися, компанія не тільки відновила докризовий масштаб діяльності, а й переросла його. Організації стало тісно в межах рідного Санкт-Петербурга, і було прийнято стратегічне рішення розвивати філіальну мережу. Оскільки основним завданням філій був продаж продуктів компанії корпоративним клієнтам і дилерам, філіальну мережу підпорядкували комерційному директору. Усередині філій поступово формувалися групи корпоративних і дилерських продажів, підлеглі начальникам корпоративного і оптового відділів, відповідно. Таким чином, у організаційної матриці з'явилося ще один вимір: співробітники філій в адміністративному плані підпорядковувалися лінійним керівникам, а в функціональному - керівникам відділів продажу центрального офісу.

Рис 3. Матрична структура управління філіями (фрагмент)

Спочатку, за інерцією, філіальна мережа підпорядковувалася комерційному директору, але незабаром виявилося протиріччя обраної організаційної структури корпоративної стратегії компанії. По-перше, виробництво, яке набрало необхідні для самостійності обертів, мало власні інтереси в регіонах, зокрема, програму розвитку сервісу. По-друге, незабаром компанія вийшла на новий для себе ринок системної інтеграції, сформувавши для просування і реалізації нового продукту самостійний підрозділ, також претендує на регіональні ресурси. Для реалізації нової стратегії було вирішено створити управління філіями, що підкоряється безпосередньо генеральному директору.

Традиційні бізнес-напрямку компанії успішно розвивалися і неминуче конфліктували в битві за ресурси. У міру розвитку інтереси цих напрямків щодо продукту, способів просування, формування каналів збуту, принципів ціноутворення розходилися все далі і далі. Ні введення внутрішнього госпрозрахунку, ні встановлення комерційних відносин між підрозділами, ні система розподілу фінансових ресурсів не могли повністю вирішити наростаючі протиріччя. Природним виходом з «кризи автономії» був перехід до дивізійної структурі управління .

Рис 4. Дивизионная структура управління (фрагмент)

Кожен дивізіон просував свій продукт на свій клієнтський ринок в рамках загальної корпоративної стратегії, використовуючи виділені компанією ресурси. Розробкою і впровадженням корпоративних стандартів зайнялися заступники генерального директора, що сформували для вирішення цього завдання свої чималі бюрократичні апарати. Як завжди в таких випадках, нова бюрократія швидко переключилася на власне відтворення, а компанія покотилася до, здавалося б, неминучого «кризи контролю».

Плавний рух компанії по етапах життєвого циклу порушив чергову економічну кризу. Керівництво компанії, що мало досвід подолання кризи 1998 року, швидко зорієнтувалося і прийняло антикризову стратегію з наступними положеннями:

• скорочення непродуктивних витрат,
• передача ряду функцій підтримки на аутсорсинг,
• перегляд продуктового портфеля відповідно до міграцією платоспроможного попиту,
• відмова від малоефективних методів просування,
• зміцнення зв'язків з постійними клієнтами,
• робота з постачальниками щодо зниження цін і підвищенню дисципліни поставок,
• інтенсифікація роботи збуту,
• проведення заходів по нематеріальної мотивації персоналу.

Неминучим наслідком нової стратегії стало скорочення бюрократичного апарату і централізація ряду функцій підтримки і забезпечення. Централізація управління була також необхідна для швидкої реалізації запланованих заходів. В якійсь мірі компанія відступила від дивізійної організаційної структури, але зберегла стратегічне позиціювання і ефективність бізнесу.

Ми простежили еволюцію стратегії компанії від моменту створення до наших днів. Спочатку шляху стратегія змінювалася спонтанно, в період зрілості - в результаті ретельної маркетингової опрацювання, іноді - під впливом непереборних зовнішніх обставин. Але завжди організаційна структура компанії була наслідком прийнятих стратегічних рішень, і навпаки, структура, невідповідна обраної стратегії, заважала розвитку компанії і неминуче піддавалася трансформації. Розглянутий приклад ілюструє загальний принцип підпорядкованості структури по відношенню до стратегії. Облік цього принципу при розробці організаційної структури дозволить уникнути необов'язкових помилок і буде сприяти підвищенню ефективності вашого бізнесу.

Стаття вперше опублікована в журналі «Професія - директор», № 9 2009.

На Executive.ru стаття вперше була опублікована 20 жовтня 2009 року в рубриці «Творчість без купюр»

Фото: piter-consult.ru