Інноваційний підхід до ІТ-аутсорсингу трансформує бізнес

1. На ринку склалися сприятливі умови для розвитку нової моделі аутсорсингу
2. Стратегічний і цілісний підхід до нової моделі вирішив основну проблему клієнтів і створив умови для...
3. Грунтуючись на знаннях співробітників, розробляли індивідуальні рішення для клієнтів
4. Нову організаційну структуру збудували уздовж ланцюжка створення вартості
5. У моделі доходів використовували альтернативні варіанти ціноутворення
6. Бізнес-модель інновацій розширює можливості клієнтів

Інтерес і необхідність бізнесу в використанні інформаційно-комунікаційних технологій (ІКТ) полягають у тому, щоб, з одного боку, підвищувати ефективність, оптимізувати витрати, з іншого - розвивати бізнес через модернізацію, інновації. Без нових ідей бізнес може виявитися нежиттєздатною. Це стосується як компаній-замовників, так і аутсорсеров. Класичний ІТ-аутсорсинг направлений тільки на скорочення витрат. Для погодженого вирішення обох завдань потрібна інша модель. Розповімо, яке рішення знайшла одна телекомунікаційна компанія і як реалізувала його на практиці.

Замовників і клієнтів, як правило, в першу чергу цікавить зниження витрат на роботи, процеси за межами їх основної компетенції, наприклад, функціонування ландшафтів ІКТ. Тому перше покоління аутсорсингу в 90-х рр. ХХ століття займалося експлуатацією ЦОД і було спрямоване головним чином на удосконалення робочих процесів з метою зниження витрат. Для досягнення додаткової економії в другому поколінні пішло далі і одночасно модернізувало інфраструктуру (модель аутсорсингу інфраструктури).

Паралельно розвивався аутсорсинг сервісу додатків, який спочатку був спрямований на поліпшення бізнес-процесів. У цій області найефективніший важіль перебував в стандартизації та консолідації додатків.

Перехід на хмарні обчислення дозволив клієнтам отримувати ІКТ віртуально безпосередньо з ЦОД постачальника послуг і таким чином гнучко адаптувати свої витрати на поточні потреби. Подальше скорочення витрат можливо завдяки майже повній автоматизації технічної підтримки.

Велика частина потенційної економії міститься в витратах на бізнес-процеси. Менш витратне використання ресурсів і ощадливі бізнес-процеси відкривають для бізнесу нові можливості, наприклад, скорочення час виходу на ринок і кращу якість продуктів / послуг. Щоб скористатися такими можливостями, потрібна була стандартизована модель аутсорсингу. Але чи була така потреба у ринку? Вивчити дане питання вирішили в одній західній компанії, що займається розробкою телекомунікаційних систем для бізнесу.

На ринку склалися сприятливі умови для розвитку нової моделі аутсорсингу

В ході вивчення ситуації з ІКТ в промислових компаніях з'ясувалося, що частина ПО була створена давно, інша з'явилася в результаті злиття компаній або нових придбань. Значно зросла і кількість додатків в останні роки. Такий десятиліттями створюваний плямистий килим ІКТ-ландшафту не відображав поточні бізнес-процеси оптимально, а обслуговування і технічна підтримка ПО вимагали грошей, які потрібно було вкладати в інновації. Але основна проблема полягала в неефективному використанні ІКТ-ландшафту, він був занадто складним в застосуванні.

З метою зниження або мінімізації ризиків клієнти скорочували кількість зовнішніх постачальників послуг, а відповідальність розподіляли між основними стратегічними партнерами, що дозволило вивільнити більше часу на розвиток, а не зосереджуватися на витратах. У центрі уваги були питання більш простого поводження з ІТ та їх вкладу в вартість бізнесу. Йому потрібно було підвищувати ефективність і займатися інноваціями. Поряд з оптимізацією витрат йшлося про модернізацію інфраструктури, мережі, терміналів і додатків. Замовники ІТ-послуг були готові інвестувати в сучасні ІТ для виробництва нових продуктів і довгострокового зниження витрат. Побоюючись при цьому ризиків інвестування, вони були готові до співпраці на основі довгострокових контрактів.

Щоб врахувати і синхронізувати всі ці аспекти між собою, потрібна була нова модель аутсорсингу. Конкуренти - багато постачальників класичних послуг з аутсорсингу прагнули отримати максимальні доходи від проектів з аутсорсингу. При цьому вони максимально скорочували свої інвестиції і не збиралися розвивати модель аутсорсингу. В цьому була одна з основних причин, чому ІКТ-системи часто оптимізували тільки витрати, а лежать в основі витрат бізнес-процеси не розглядали і не покращували.

Проте потенціал зниження витрат поступово скорочувався. На підхід, пов'язаний з об'єднанням ЦОД або їх передачею в країни з низькою заробітною платою, все частіше встановлювали обмеження. На ринку ІТ-аутсорсингу склалася ситуація, сприятлива для використання інших підходів. Якраз в цьому час компанія розробила спрощену систему трансформаційного аутсорсингу, що перетворює бізнес-процеси і стандартизувала його.

Стратегічний і цілісний підхід до нової моделі вирішив основну проблему клієнтів і створив умови для інновацій

Суть модернізації полягала в радикальному спрощення використання ІКТ-ландшафту, а також безшовної інтеграції ІКТ в ланцюг поставок для клієнтів і проводилася на трьох рівнях: бізнес-процесів, ІКТ-архітектури і ІКТ-сервісів.

Трансформаційний аутсорсинг здійснюється послідовно в п'ять етапів, кожен з яких означає більш високу ступінь трансформації і взаємні зобов'язання клієнта і аутсорсера.

В рамках першого ступеня (проект і план) виявляються і локалізуються підходи до оптимізації ІКТ. При цьому мова йде про консультування клієнтів в оптимальному налаштуванні їх бізнес-процесів.

На другому етапі (управління інфраструктурою і додатками, підтримка) займаються існуючим ІТ-ландшафтом. Тут аутсорсер виступає партнером клієнта, який в рамках мультісорсінга координує партнерів і об'єднує рішення. Для мінімізації взаємодій постачальників скорочують до трьох-чотирьох число стратегічних партнерів. Вигода для клієнта полягала в появі однозначної відповідальності і кращому огляді партнерів.

На третьому етапі (гармонізація управління інфраструктурою, ПО і додатками) аутсорсер погоджує експлуатацію ІКТ і генерує економію витрат через ефективний режим контролю (правила експлуатації). Клубок всіх успадкованих додатків замінюється однієї промислової платформою, яку в інфраструктурі стандартизують.

На четвертому етапі компанія-аутсорсер модернізує управління інфраструктурою, сервісами, додатками і процесами, формує промисловий ландшафт і стандартні сервіси, як обмін в рамках хмарних обчислень. Найважливішим кроком тут є також міграція і модернізація власних розроблених сервісів, додатків для хмарних обчислень.

Перші чотири етапи являють собою серйозні інновації системи і процесів протягом двох з половиною років. Однак договори аутсорсингу полягають на більш тривалий період. У зв'язку з цим були потрібні механізми, що роблять можливими інновації протягом усього життєвого циклу. Щоб гарантувати їх, був заснований офіс головного технолога (Chief Technology) для клієнтів, завдання якого полягали в тому, щоб забезпечити інновації не тільки на перших етапах, а протягом всього терміну договору (п'ятий етап).

Багатоступінчастий підхід був необхідний для розуміння клієнтами перспектив перетворень, і в цьому їм допомагають фахівці компанії аутсорсера.

Процес модернізації ІКТ дозволив ще знизити витрати за рахунок формування нового стандартного ІТ-ландшафту, більш економічного з точки зору витрат.

Для реалізації нової моделі аутсорсингу на практиці компанія скомбінувала компетенції ведучого аутсорсера послуг в Європі з бізнесом системної інтеграції завдяки наявним глибоким знанням галузі і процесів, що відрізняло її від інших провайдерів таких послуг на ринку. На цій основі було побудовано інноваційна бізнес-модель компанії аутсорсера.

Постійно зростаючі вимоги клієнтів привели компанію до необхідності визначити внесок нової моделі аутсорсингу в вартість бізнесу клієнтів.

Такий внесок визначали на основі постійної оптимізації складу аутсорсингу і бізнес-процесів клієнтів. Економія витрат досягалася за рахунок передачі процесів на аутсорсинг і підвищення їх ефективності. Нововведення для реалізації такої економії були засновані на використанні технологій і методів, отриманих при взаємодії з великими компаніями і безліччю партнерів. Визначати внесок у вартість допомогли орієнтація на інновації і увагу до індивідуальних потреб клієнтів.

Грунтуючись на знаннях співробітників, розробляли індивідуальні рішення для клієнтів

Ідентифікація актуальних і майбутніх потреб клієнтів була однією з сильних сторін компанії. В якості найважливішого джерела інформації для своєчасного виявлення вимог клієнтів поряд з різними технологічними партнерами використовували технологічні знання і ноу-хау власних співробітників. Робота по виявленню потреб клієнтів велася спільно з їх фахівцями. Організація управління персоналом в компанії була сфокусована на потребах клієнтів, що визначило підхід до підбору ресурсів і їх розподілу при реалізації сформульованого вкладу, цінності для клієнтів. В якості головного ресурсу розглядали співробітників з їх досвідом і знаннями. Тому залучення, підвищення кваліфікації та розвитку співробітників в компанії приділяли особливу увагу, розробляли план відповідних заходів. Крім того, для постійного пошуку інновацій в усіх напрямках використовували наявне обладнання, машини, патенти, вартість бренду, а також застосовуються інформаційні технології.

Використання власних технологічних знань дозволило розробляти індивідуальні рішення для клієнтів і інтегрувати їх в існуючі системи. Таке можливо тільки при точному знанні процесів клієнта і розумінні, що йому потрібно. З цією метою в компанії сформували три основних компетенції:

• планування (план робіт);

• технічна реалізація на практиці;

• розробка плюс експлуатація та підтримка.

Велику увагу приділяли також розвитку компетенцій роботи в мережі, що мають особливе значення в хмарних обчисленнях.

Конкуренти - інші ІТ-компанії теоретично також могли б надавати подібні послуги, проте не так швидко і не з такою якістю через відсутність доступу до мережі. Переваги і вигоди компанії пов'язані з тим, що вона є «дочкою» найбільшої європейської телекомунікаційної компанії, і ці вигоди були використані повною мірою. На відміну від конкурентів їй не потрібно було купувати різні послуги і компоненти на ринку, тому ряд сервісів, наприклад динамічні сервіси - пропозиція для гнучкого надання ІКТ ресурсів і послуг (їх резервування, мобілізація), залишалися спеціальною пропозицією компанії і підвищували її конкурентоспроможність.

Нову організаційну структуру збудували уздовж ланцюжка створення вартості

Побудова інноваційної бізнес-моделі призвело до організаційних змін в компанії. Вони пов'язані з активною орієнтацією на клієнтів і більш тісною взаємодією з ними. Пішли від безлічі різних команд, які консультують замовників в різних областях, і сформували одну міждисциплінарну команду, відчутно допомагає всі необхідні для клієнтів послуги. У таку команду були інтегровані також провайдери зовнішніх послуг.

Спільно вони розробляють модулі процесів і включають їх в ланцюжок створення вартості на стороні клієнтів, що допомагає оптимізувати повністю весь процес спільно з клієнтами.

Стратегічну відповідальність за бізнес-модель трансформаційного аутсорсингу поклали в основному на три сфери компанії: корпоративних клієнтів, системну інтеграцію та ІКТ-операції.

Корпоративні клієнти:

• створення контакту з клієнтами;

• укладання договорів;

• основна контактна особа клієнта / замовника при експлуатації.

На оперативному рівні роботу з корпоративними клієнтами організували за чотирма напрямками: управління великими угодами, управління глобальними обліковими записами, основні облікові записи і прямі продажі.

В рамках підтримки сегмента клієнтів промислового виробництва, телекомунікації, медіа, інженерних комунікацій, а також сервісу та фінансів компанія прагнула бути якомога ближче до своїх клієнтів, щоб ринкові тренди безпосередньо переносити в компанію.

Спрямованість на клієнтів відбилася в зміні внутрішньої організації компанії при побудові інноваційної бізнес-моделі. При цьому керівництво постійно підтримувало активний діалог з співробітниками. Щоб мотивувати їх брати участь в процесах зміни, поряд з відкритою комунікаційної політикою застосовували також участь у фінансових результатах в разі успішних проектів. Це одна з особливостей інноваційних компаній.

З метою ефективного надання послуг нову організаційну структуру збудували уздовж всього ланцюжка створення вартості і формування мережі з зовнішніми партнерами - постачальниками і торговими партнерами (див. Малюнок).

Системна інтеграція: планування (план) і технічна реалізація.

Аналізували існуючі ІКТ-ландшафти клієнтів і виявляли потенціал їх оптимізації фахівці оперативних підрозділів. Тому вони часто раніше клієнтів розуміли їхні потреби в змінах. А тісний взаємозв'язок ІКТ-аутсорсингу і послуг з системної інтеграції допомагала виявляти і локалізувати внутрішні організаційні перешкоди змін.

Фахівці сфери ІКТ-операції займалися довгостроковим обслуговуванням клієнтів. На них лежала відповідальність за повний спектр послуг, пов'язаних з ІТ та експлуатацією телекомунікацій, що включають також безпосередню реакцію (відповіді) на перешкоди (порушення) в роботі ІКТ-інфраструктури, а також безперервну оцінку робочих характеристик експлуатованої системи. Для відповідей на ІКТ-запити під час поточної експлуатації для клієнтів створили службу підтримки користувачів. Її організація грунтувалася на стратегічному напрямку компанії - бізнесі великих клієнтів.

Основна ідея організації полягала в тому, щоб завчасно зібрати всіх учасників проекту. З цією метою для великих угод заснували крос-дивизиональную підрозділ. Його завдання полягало в тому, щоб в складних проектах з безліччю вимог сформувати мережу фахівців і згрупувати необхідні компетенції. Відкритий діалог з партнерами і постійний бенчмаркінг власних позицій в конкуренції були вирішальними аспектами в розстановці фахівців. При цьому збирали різні робочі групи і часто переформовували їх в зв'язку з новими напрямками і переорієнтацією робочих груп, що значно підвищувало вимоги до фахівців.

У нове міждисциплінарний підрозділ увійшла команда фахівців ІТ та ТК (телекомунікацій), що дозволило компанії бути не тільки ІТ або ТК-провайдером, а інтегрованим ІКТ-провайдером. Тут потрібно вміле управління, щоб переконати співробітників в необхідності і значення такого їх пристосування. Упереджувальний комунікація запланованих заходів і безперервний діалог з співробітниками мали особливе значення. Йшов відкритий діалог співробітників конкретної команди з керівництвом.

У моделі доходів використовували альтернативні варіанти ціноутворення

У новій бізнес-моделі аутсорсингу були враховані також питання фінансування, що дозволяють проводити модернізацію. Основний принцип моделі фінансування полягає в тому, що частина зекономлених на підвищенні ефективності коштів спрямовується на модернізацію бізнесу. Фінансування інших витрат також дозволяло швидко досягати їх окупності. Кошти на аутсорсинг були визначені в бюджеті ІТ-проекту.

Нова модель аутсорсингу не припускав витрати клієнтів на необхідні інвестиції для модернізації ІКТ-системи, а включає тільки поточні витрати на послуги, що надаються і роботи аутсорсера. Принципове перетворення ІКТ-архітектури, додатків і сервісів замовників частково реалізовувалося за рахунок економії на аутсорсингу.

Модель доходів в цілому будувалася на портфелі пропозицій з урахуванням послуг материнської компанії. Пошук цін ґрунтувався на різних моделях цін, які можна було пристосувати до різних ситуацій.

Ціни формували за різними моделями. При узгодженні повного пакета (три складові: план, створення і запуск в експлуатацію) обсягу наданих послуг (тарифікація послуг) формували проект і укладали договір з фіксованою ціною або довгострокові контракти на базі SLA. Була і альтернативна можливість розрахунку за трьома складовими пакету окремо.

У ціноутворенні вікорістовувалі Різні тренді. Поряд з класичними моделями цін, орієнтованими на витрати і конкурентів, аутсорсер застосовував цінові моделі, засновані на доданій вартості, створеної для клієнтів. Щоб встановити більш високу ціну, аутсорсер прагне до більшої економії коштів у клієнта. Тому провайдер ІКТ-послуг брав до уваги всі процеси по всьому ланцюжку створення вартості у клієнта, а не залишався на рівні окремих процесів. Застосовувалися також нові моделі з оплатою тільки за користування.

Поряд з оптимізацією витрат для клієнтів моделі цін, орієнтовані на послуги, містять переваги для аутсорсера. Вигода інноваційних компаній полягає в класичних переваги закупівель, ефекті масштабу і кривої навчання.

Довгострокові партнерські відносини з різними постачальниками «заліза» і «софта» дозволяють використовувати ефект масштабу, наприклад, при купівлі комплекту ліцензій на ПЗ або в процесі експлуатації ІКТ-системи.

Стандартизація платформи дозволяє досягати ефекту масштабу і ефекту кривої навчання при її технічної реалізації, а також одночасно спрощує включення співробітників і дозволяє ефективно використовувати потужності в різних проектах. А довгострокові контракти створюють умови для розвитку інновацій у клієнтів.

Бізнес-модель інновацій розширює можливості клієнтів

Перейшовши на інноваційну бізнес-модель, компанія - постачальник послуг в області хмарних обчислень зросла завдяки стрімкому збільшенню замовлень клієнтів на розробку для них нових ІКТ-систем. Протягом двох років число замовлень збільшилася в п'ять разів.

Величезну конкурентну перевагу у тому, що ІКТ-провайдер приймає на себе глобальну повну відповідальність за всі свої рішення в експлуатації, включаючи сервіс від мережі до застосування. Це звільняє клієнта від зайвих контактів з різними провайдерами, оскільки з усіх питань у нього з'являється головне контактна особа. В результаті клієнти більше часу приділяють своєму основному бізнесу.

Аутсорсинг розвивається далі в формі постійної оптимізації бізнес-процесів. За допомогою бізнес-моделі інновацій послуги аутсорсингу придбали новий напрямок: від однієї мети економії витрат прийшли до формування системи цілей, в якій на першому місці стоїть цільової процес розвитку клієнтів за їхнім бажанням, а в ідеальному випадку можлива економія витрат.

Для реалізації моделі трансформаційного аутсорсингу компанія використовувала пропозицію і всі можливості материнської компанії, що дозволило їй надавати всі послуги в якості генерального підрядника з одних рук.

Істо чники: "Geschaeftsmodellinnovationen. Neue Wege am Markt beschreiten ".

Дослідження PwC і European Business School