ІТ-аутсорсинг: хто, що, чому, де і коли

1. Рішення про передачу на супровід зовнішньої організації будь-яких функцій, пов'язаних з інформаційними...
2. Хто повинен займатися аутсорсингом?
3. З якими організаціями слід укладати договір про аутсорсинг?
4. Що таке аутсорсинг?
5. Чому слід звернутися до аутсорсингу?
6. Де слід використовувати аутсорсинг?
7. Коли слід займатися аутсорсингом?
8. Як слід виконувати аутсорсинг
9. література

28.05.2004 Філіп Лапланте, Том Костелло, Паван Сингх, Суди Біндіджанавіль, Марл Лендон

Рішення про передачу на супровід зовнішньої організації будь-яких функцій, пов'язаних з інформаційними системами підприємств, має прийматися після ретельного аналізу цілого ряду факторів.

Аутсорсинг завдань, що відносяться до області інформаційних технологій, став настільки популярним, що ІТ-менеджери не можуть його ігнорувати. Згідно з прогнозами Gartner Dataquest, до 2005 року оборот цього ринку досягне 159,6 млрд дол. [1]. Слід мати на увазі, що багато хто з ІТ-проектів, переданих на аутсорсинг, в результаті зазнають невдачі. Наприклад, в одному з опитувань ІТ-менеджерів, лише 33% респондентів повідомили, що вони цілком задоволені результатами ауторсінга ІТ-послуг, причому для функцій, не пов'язаних з інформаційними технологіями, даний показник становить 70-80% [2].

Ще більше ускладнює ситуацію зростання популярності аутсорсингу, виконуваного в інших країнах. До переваг аутсорсингу такого роду відносяться: економія витрат, цілодобова і щоденна робота і можливість залучати висококваліфікованих фахівців у вузьких областях. Проте, при створенні стратегічного альянсу з партнером, які працюють в іншій країні з іншою культурою, замовник зіштовхується з певними труднощами.

В силу вищесказаного, ІТ-фахівцям не варто занадто легковажно ставитися до питання про те, чи потрібно чи ні передавати реалізацію конкретних функцій на аутсорсинг. Це рішення необхідно приймати, лише ретельно проаналізувавши відповіді на наступні питання:

• Хто повинен займатися аутсорсингом?
• Що таке аутсорсинг?
• Чому слід звернутися до аутсорсингу?
• Де слід використовувати аутсорсинг?
• Коли слід займатися аутсорсингом?

Дана стаття з'явилася за результатами опитування фокус-групи, що складається з ІТ-директорів різних організацій. Це опитування провели фахівці CIO Institute, некомерційної організації, що займається практичними рішеннями проблем, які виникають перед ІТ-керівниками ( www.techcouncil.org/cio.cfm ).

Хто повинен займатися аутсорсингом?

Насправді, це не одне питання, а два. Якого роду організація повинна виконувати аутсорсинг, з якими організаціями слід укладати договір про аутсорсинг? Можливо, набагато простіше відповісти на питання, кому не слід займатися аутсорсингом? Один з найпоширеніших міфів свідчить, що аутсорсинг обходиться дешево. Це не так. Навіть в Індії, де зовсім різні між двома економіками, здавалося б, має передбачати значно нижчу вартість робочої сили, витрати на досвідченого розробника складають, за оцінками авторів, приблизно 25 дол. За годину. Більш того, в більшості випадків виробники будуть братися тільки за великі або дуже великі проекти, в силу чого аутсорсинг стає практично недоступним невеликим підприємствам. Нарешті, в будь-якому випадку, компанія, що займається аутсорсингом, для виконання такої роботи повинна мати надійну інфраструктуру зв'язку. Витрати на інфраструктуру можуть включати в себе значні витрати на відрядження і в середині країни, так і за кордон, на телекомунікації, на надання виробнику спеціального обладнання і т.д.

Таким чином, аутсорсинг навряд чи підійде невеликим організаціям, оборот яких не перевищує декількох мільйонів доларів. Рішення про те, вибирати аутсорсинг чи ні, настільки залежить від кожного конкретного випадку, що дати якісь загальні рекомендації не представляється можливим.

З якими організаціями слід укладати договір про аутсорсинг?

Перш, ніж відповісти на це питання, подумайте про те, що при аутсорсингу ви передаєте знання. Ці знання можуть виявитися дуже цінними. Цілком можливо, що постачальник відмовиться від подальшої співпраці з вами після завершення проекту, взятого на аутсорсинг. Крім того, виконання угод про нерозголошення або про заборону на конкуренцію набагато складніше контролювати, якщо виробник знаходиться за межами країни. Таким чином, виробник повинен бути гідний повної довіри.

При виборі виробника необхідно подбати про захист своєї торгової марки. Слід мати на увазі, що замовнику доведеться нести відповідальність за дії виробника і розуміти, що репутація партнера неминуче позначитися на його власному реноме. Одним із прикладів проекту аутсорсингу, що завершився повним провалом, став проект, пов'язаний з обслуговуванням дзвінків в туристичне бюро одного зі східних штатів США. У цьому штаті центр контактів був організований в одній з жіночих в'язниць. У наданні роботи укладеним немає нічого поганого, і вони часто просто чудово виконують доручену їм роботу. Однак коли просочився слух про те, що потенційні туристи ведуть переговори про поїздку в цей штат з злочинцями, кількість бажаючих відвідати регіон зійшло нанівець, - зокрема, тому, що штат отримав репутацію регіону з дуже високим рівнем злочинності.

Виконання проектів за кордоном стає все популярнішим, і багато японських і англійські компанії розміщують свої ІТ-проекти в Австралії, Індії, Ірландії, Новій Зеландії і в колишніх республіках СРСР. Але перш, ніж зважитися на роботу з виробниками в інших країнах, слід з'ясувати ряд питань. Наприклад, наскільки даний виробник компетентний і надійний?

Необхідно звернутися увагу на юридичну сторону організації роботи в компанії, що розглядається як потенційний постачальник послуг аутсорсингу. Наприклад, якщо ви працюєте з дочірньою компанією і висуваєте їй будь-які рекламації, батьківська корпорація може в разі подачі судового позову формально відокремити цю дочірню фірму; в цьому випадку отримати компенсацію буде практично неможливо. Точно так же, цілком можливо, конфліктні ситуації з закордонним партнером залагодити буде вкрай складно через відмінності в культурі. Крім того, домогтися судового захисту в такому випадку куди важче, та й накладнєє.

Незалежно від того, чи виконується аутсорсинг всередині країни або за кордоном, внутрішня організація і культура підрядника і клієнта повинні узгоджуватися між собою. Ті, з ким ви укладаєте договір про аутсорсинг, повинні розглядати вашу компанію як партнера, а не як об'єкт грабежу. В таблиці 1 вказані деякі відмінності між постачальником, переслідують миттєву вигоду, і партнером, зацікавленим в довгострокових відносинах [3].

Наприклад, партнер повинен бути зацікавлений в спільному управлінні проектом, а не в структурі адміністративно-командного управління, яка виключає участь замовника в керівництві проектом. Однак не слід забувати про відмінності в культурних традиціях, які впливають на спосіб взаємодії партнерів.

Що таке аутсорсинг?

Можливо, найпершою формою аутсорсингу було нарахування заробітної плати. Зараз ІТ-компанії можуть брати на аутсорсинг дві основні категорії робіт:

• чітко визначені функції, пов'язані з інформаційними технологіями (наприклад, розробка програмного забезпечення і підтримка його інфраструктури);
• бізнес-операції, які безпосередньо впливають на ІТ-системи (наприклад, центри контактів для замовників і виробництво).

Наприклад, запрошення кількох консультантів, які працюють в компанії, що спеціалізується на ІТ, не можна назвати справжнім ІТ-аутсорсингом. Перенесення додатків на сервери, фізично розташовані в офісі постачальника послуг, коли той відповідає за їх працездатність, зв'язок і підтримку (як обладнання, так і програмного забезпечення), гарантуючи при цьому виконання угод про рівень обслуговування, - ось приклад справжнього аутсорсинг чітко визначених функцій, пов'язаної з інформаційними технологіями.

Аутсорсинг бізнес-процесів, з іншого боку, може включати в себе аутсорсинг центрів контактів або служби допомоги, або навіть забезпечення інформаційної безпеки. Останнє може викликати деяке здивування, однак існують певні причини аутсорсингу такого роду функцій. Відомий експерт з безпеки Брюс Шнайер зауважив, що, в цілому, операції, що передаються на аутсорсинг, мають одну з трьох наступних характеристик: «Вони складні, вони важливі або вони обтяжливі. Комп'ютерна безпека має всі ці трьома характеристиками »[4]. Більш того, комп'ютерна безпека залишається тією областю, де корисні тільки дійсно кваліфіковані фахівці, а вони або працюють в спеціалізованих компаніях, або є визнаними експертами, яких вкрай мало.

Чому слід звернутися до аутсорсингу?

Компанії, як правило, звертаються до ІТ-аутсорсингу, розраховуючи скоротити витрати, сконцентруватися на своїй профільній діяльності або тому, що вважають виконання пов'язаних з ІТ операцій своїми силами непродуктивною, неефективним або потребують кваліфікації, якою не володіють співробітники компанії. З економічної точки зору, якщо конкретну діяльність, пов'язану з ІТ, можна вважати типовою (commodity), то немає особливих причин для виконання цієї роботи всередині компанії. Наприклад, нарахування заробітної плати, як правило, вважається типовою. У цих випадках постачальник, що спеціалізується в даній області, повинен мати можливість надати послуги більш високої якості або більш дешеві. Іншими словами, аутсорсинг використовує переваги економії, обумовленої масштабом надання послуг, який характерний для компанії, що спеціалізується в цій сфері.

Згідно з висновками одного з досліджень, фірми вибирають аутсорсинг в міру того, як витрати і недоліки традиційного угоди про співпрацю стають надмірними в силу зростання технологічних і операційних змін [5]. В цьому ж дослідженні далі підкреслюється, що аутсорсинг дає підприємствам більшу гнучкість.

Де слід використовувати аутсорсинг?

Існує думка, що ринок не повинен платити компанії за роботу, яка не відноситься до основних напрямів її діяльності. З економічної точки зору, це означає, що ринок не повинен платити компанії за нецільової ризик. Якщо ви виходите з цієї передумови, будь-яка ІТ-функція, яка не пов'язана з профільною діяльністю компанії, є кандидатом на аутсорсинг.

Наприклад, системи планування ресурсів підприємства (enterprise resource planning, ERP) можуть не відноситься до профільної діяльності компанії, в силу чого вони стають вірогідним кандидатом на аутсорсинг. З іншого боку, компаніям на зразок Wal-Mart можуть знадобитися ERP-системи, які здатні прогнозувати поведінку покупців. Таким чином, вони потрапляють в сферу спеціалізації компанії і, як наслідок, не підходять для аутсорсингу.

ІТ-директор спочатку повинен спільно з директором по операціях і фінансовим директором визначити методологію оцінки, що дозволяє визначити, які функції можна передати на аутсорсинг. ІТ-директор повинен залучити керівництво підприємства для того, щоб чітко встановити, які цілі аутсорсингу (наприклад, зниження витрат, розподіл ризику або використання нових можливостей), при цьому вказавши, які наявні обмеження.

Існує безліч моделей категоризації, що дозволяють відрізнити профільні функції від непрофільних. Скажімо, в Cisco Systems використовується модель, що протиставляє профільні рішення контекстним. Відповідно до цієї моделі, профільна діяльність збільшує капіталізацію компанії, а передача її на аутсорсинг покладає на компанію величезний ризик. Контекстна діяльність не впливає на конкурентні переваги компанії [6]. Кожне підприємство має точно визначитися, що є для неї профільною діяльністю, однак будь-який з них, як правило, визначає кілька функцій як допоміжні; саме вони і стануть найбільш ймовірними кандидатами на аутсорсинг (див. рис. 1).

ІТ-менеджери можуть спочатку розглядати ці допоміжні ІТ-функції як головних кандидатів на аутсорсинг, проте вони повинні присвоїти кожній з них відносне значення, що визначає її близькість до профільних напрямків діяльності даної організації.

При аналізі кожного з таких кандидатів на аутсорсинг, ІТ-менеджери повинні врахувати наступні моменти:

• ризик для компанії в разі простою або збою;
• відносне зниження витрат при аутсорсингу;
• складність передачі відповідної функції зовнішнього постачальника послуг;
• конкурентні переваги, що забезпечуються цією функцією (для збереження таких переваг, можливо, компанія захоче реалізовувати цю функцію своїми силами);
• навички або близькість до профільної діяльності, необхідні для задоволення потреб і очікувань компанії;
• здатність організації керувати виробником і управляти процесом для того, щоб забезпечити виконання вимог бізнесу.

Всі разом ці фактори визначають відносну вигоду для організації конкретної функції.

Співвіднесення цих двох величин (вигода і близькість до основної діяльності) для кожної функції в таблиці, представленої на рис. 2, можуть допомогти в класифікації кандидатів на аутсорсинг.

Наприклад, випадки з незначною вигодою мало підходять для аутсорсингу. У разі, де вигода висока і функція не відноситься до профільної діяльності організації, є вагомі причини для передачі її на аутсорсинг. Однак, в разі, коли або функція не відноситься до числа пріоритетних, а потенційні переваги від аутсорсингу невеликі, або потенційні переваги від аутсорсингу вагомі, але функція є профільною для компанії, ІТ-менеджерам доводиться приймати рішення, керуючись специфікою ситуації.

Більш того, функція, яка сьогодні належить до основних для організації, завтра може перейти в категорію допоміжних; можливий і зворотний перехід. З огляду на таку перспективу, можна припустити, що на аутсорсинг може бути передана профільна функція, яка, як передбачається, не залишиться в цій категорії. У той же час, керівник ніколи не передасть на аутсорсинг непрофільну функцію, якщо розуміє, наскільки для підприємства вигідніше виконувати її своїми силами, збільшуючи кваліфікацію своїх співробітників, готуючись до подальшої інтеграції цієї функції в основний бізнес.

Проте, існує і протилежний погляд на аутсорсинг. Деякі ІТ-менеджери вважають, що вони повинні віддавати на аутсорсинг тільки ті аспекти ІТ-операцій, які їм добре відомі. У цих випадках при підготовці контракту і при управлінні процесом вони в змозі уникнути невигідних для себе ситуацій. З іншого боку, ті, хто дотримується цієї точки зору, можуть відмовитися від аутсорсингу операцій, що виходять за межі основної діяльності компанії, навіть якщо це обіцяє економічні вигоди.

Визначивши, які з функцій є першочерговими кандидатами на передачу на аутсорсинг, ІТ-директор повинен оцінити, з яким з постачальників слід працювати - місцевою фірмою, з фірмою з ближнього зарубіжжя або з фірмою, розташованої на іншому континенті. Модель R3 (від англійських слів risk, return, rating - «ризик», «віддача» і «рейтинг»), дозволяє користувачам проаналізувати весь спектр допустимих варіантів для того, щоб вибрати найбільш прийнятне рішення [7]. Ця модель дозволяє провести порівняльний аналіз різних цінових категорій і потенційних складнощів і привласнити можливих варіантів відповідний коефіцієнт.

Коли слід займатися аутсорсингом?

Коли слід займатися аутсорсингом і які етапи має цей процес? Як правило, керівництво компанії усвідомлює необхідність аутсорсингу занадто пізно, тобто тоді, коли проект знаходиться на такій стадії, де будь-яких серйозних переваг від аутсорсингу очікувати вкрай складно. Таким чином, рішення про аутсорсинг слід приймати якомога раніше. Так само як аналіз питання про аутсорсинг для кожної функції на максимально ранньому етапі і оцінка співвідношення витрат / вигод при занадто тривалому прийнятті рішення.

Як слід виконувати аутсорсинг

Багатьом компаніям не вдається реалізувати стратегічний підхід до аутсорсингу, і на те є цілий ряд причин. Наприклад, невідповідність культурних традицій в різних організаціях неминуче призводить до невдачі. Крім того, в тому випадку, якщо рішення про аутсорсинг тягне за собою звільнення співробітників, це негативно позначається на моральному кліматі в організації.

Ще одна з причин невдачі - прийняття рішення про аутсорсинг, виходячи з невірно сформульованих цілей. Наприклад, аутсорсинг не може звільнити вас від відповідальності. Свої проблеми передати на аутсорсинг неможливо.

Існує кілька стандартних методологій аутсорсингу програмної розробки. Например, розглянемо трирівневу модель. На рис. 3 представлено рекомендований Розподіл робіт, переданих на аутсорсинг, что предполагает, что 10% робіт організація ретельно Контролює. При цьом фахівці компании-виробника Працюють в офісі компании-замовника під строгим контролем. Ще 20% робіт також можуть виконуватися в офісі замовника спільно фахівцями обох партнерів в умовах звичайного контролю. Решта 70% проекту виконуються поза офісом замовника під контролем виробника.

У будь-якому випадку, коли виробник виконує аутсорсинг поза офісом замовника, вкрай важливо, щоб там працював ваш представник. Гарне емпіричне правило свідчить, що на кожні 20 осіб, які працюють поза вашого офісу, повинен доводиться один фахівець вашої компанії. Це «правило 20» сформульовано виходячи з того, що зміст фахівця в офшорі для контролю роботи збільшує витрати.

Є і ще одне міркування. Аутсорсинг може безпосередньо бути пов'язаний з взаємним навчанням. Може здатися, що замовник веде себе досить корисливо по відношенню до виробника. Зокрема, він може передати йому роботу на аутсорсинг, навчити своїх фахівців, користуючись доступом до «ноу-хау» виробника, а потім відмовитися від подальшої співпраці з ним. Однак є ризик, що і постачальник буде діяти не менше корисливо і перетворить отримані знання в власний прибуток.

У будь-якому випадку, можна запропонувати ряд практичних кроків і емпіричних правил.

• Починаючи з підготовки контракту та переговорів, протягом всього життєвого циклу проекту ретельно формулюйте свої очікування.
• Створіть інфраструктуру управління якістю.
• Незалежно, де здійснюється аутсорсинг, всередині країни або за кордоном, на кожні з 20 співробітників, що займаються вашим проектом в компанії-постачальника, повинен бути один представник вашого підприємства.
• У разі розміщення замовлення на аутсорсинг за кордоном, враховуйте різницю в культурних традиціях, в мові і в часових поясах.

Успішні проекти мають детальний процес визначення цілей проекту і розробки специфікацій. Це гарантує недвозначне визначення методології проекту, його меж, термінів, результатів роботи з чітким розумінням всього цього обома сторонами. Підготовка контракту служить механізмом формування загального уявлення про завдання проекту і взаєморозуміння між замовником і підрядником [8].

Рішення про передачу тих чи інших функцій на аутсорсинг не для слабких духом і виправдано далеко не завжди. Однак, в тих випадках, коли аутсорсинг дійсно виправданий, адекватний контроль і ретельне увагу до цілей і деталей можуть гарантувати отримання серйозних бізнес-переваг.

література

1. «North American IT Outsourcing Industry to Experience Continued Growth Through 2005». February 2002 http://www.sykes.com/english/news_it_growth.asp .
2. WR King, «Developing a Sourcing Strategy for IS: A Behavioral Decision Process and Framework». IEEE Trans. Eng. Mgt., February 2001.
3. C. Gearhards, «Achieving Success Through Effective Public / Private Sector Partnerships». Presentation to the CIO Institute, November 2002 http://www.techcouncil.org/whitepapers/achieve_success.pdf .
4. B. Schneier, «The Case for Outsourcing Security». Computer, April 2002.
5. S. Slaughter, S. Ang, «Employment Outsourcing in Information Systems». Comm. ACM, July 1996.
6. J. Bruno, «Getting Comfortable with Outsourcing». Optimize, March 2002 http://www.optimizemag.com/issue/ 005 / mentors.htm .
7. R. Kleinhammer, T. Nelsen, AJ Warner, «Balancing the Risks». Darwin, June 2003 http: // www. darwinmag.com/read/060103/risk.html .
8. R. Heeks et all, «Synching or Sinking: Global Software Outsourcing Relationships». IEEE Software, March-April 2001.

Філіп Лапланте ( [email protected] ) - професор університету штату Пенсільванія і директор-засновник CIO Insitute. Том Костелло ( [email protected] ) - керівник компанії UpStreme. Паван Сінгх ( [email protected] ) - президент компанії Quantum Performance Solutions. Суди Біндіджанавіль ( [email protected] ) - директор з інформаційних служб компанії Primavera Systems. Марк Лендон ( [email protected] ) - директор з питань технології Educational Directories Unlimited.

Phillip Laplante, Tom Costello, Pawan Singh, Sudi Bindiganavile, Mark Landon, The Who, What, Why, Where, and When of IT Outsourcing. IT Pro, January-February 2004. IEEE Computer Society, 2004, All rights reserved. Reprinted with permission.