Секрети управління аутсорсингом

Залучення ІТ-аутсорсера - це такий же проект, як впровадження бізнес-додатки або побудова інформаційної інфраструктури. Чітко сформульований відповідь на питання «Що я хочу отримати від аутсорсингу?» Допомагає уникнути розчарування. Визначення дійсної потреби в аутсорсингу може виявитися дуже важкою справою. Дослідження і напрацьована нами практика підтверджують, що існує величезна різниця між декларованими намірами, річними звітами, заявами для преси і твердженнями менеджерів. Деякі бачать в аутсорсингу відхід від відповідальності. Інші ж розглядають його як спосіб знизити витрати, поліпшити обслуговування і отримати конкурентну перевагу.

Аутсорсинг не є способом відходу від відповідальності. Управління ІТ-аутсорсингом вимагає такого ж досвіду і спеціалізації, як і управління ІТ-компанією, якщо не більше. А ІТ-керівник, керуючий аутсорсинговим контрактом, знаходиться під пильною увагою бізнесу: з приходом аутсорсера стають абсолютно прозорими параметри якості сервісів та витрати на їх підтримку. І якщо якісний рівень надання послуг падає, це з високою точністю фіксується в звітах і помилки вже не списати на відволікання на рутинні операції.

Частою причиною звернення до зовнішнього провайдеру називають також брак персоналу. Якщо в нестачі кадрів винні низькі зарплати або погані умови роботи, чи може аутсорсинг допомогти? Ні, в цьому випадку проблема криється в іншому, а аутсорсинг може бути в такій ситуації не кращим рішенням. Аутсорсер чи буде надавати кваліфікованих фахівців за вартістю нижчою за ринкову. Аутсорсинг може бути лише одним із способів запобігти брак людей, оскільки сервіс-провайдер має професійну команду і вона в розпорядженні ІТ-керівника в потрібний час.

Багато користувачів аутсорсингу перестали вважати його основною метою зниження витрат, тому що прямого скорочення витрат вдається досягти далеко не завжди. Проте з точки зору скорочення витрат аутсорсинг вигідний як мінімум тому, що зі старту проекту питання, пов'язані з мотивацією персоналу і його утримання, утримання робочих місць для співробітників, переходять в зону відповідальності аутсорсера. Як правило, більшості клієнтів це цікаво. Ще один плюс аутсорсингу в тому, що сервіс-провайдер, як правило, наполягає на більш жорсткій дисципліні і стандартизації процесів, що може спричинити за собою скорочення витрат. Аутсорсер приносить з собою досвід і промисловий підхід до організації процесів, і підприємства готові сприймати його експертизу, так як в результаті досить часто відбувається зниження витрат на ІТ-експлуатацію. Ринок знає приклади, коли аутсорсера «звільняли» після того, як він налагоджував необхідні процеси з надання сервісів. Аутсорсинг також «зрізає» інші невраховані витрати, такі як, наприклад, робота фахівців «на сторону» або несанкціоноване придбання обладнання і ПЗ «під особисті потреби».

Крім цього, чимало ІТ-керівників знайшли в аутсорсингу приватне професійне порятунок. Позбавивши себе від необхідності піклуватися про таких рутинних операціях, як підтримка принтерів або десктопів, вони зняли з себе обов'язок займатися мікроменеджментом.

І, нарешті, аутсорсер робить свою роботу максимально прозорою. Далеко не на всіх підприємствах ІТ-служба «зрозуміла» бізнесу, це дозволяє їй камуфлювати свої помилки або переслідувати власні інтереси.

Цілі і завдання використання зовнішнього постачальника ІТ-послуг можуть бути різними. Головне - уникнути підміни понять і правильно їх зафіксувати. Відповідним інструментом для цього може стати створення робочої групи всередині компанії-замовника з залученням зовнішніх консультантів, які, як правило, більш об'єктивні і суворі, можуть ставити непрості питання. Це додаткова гарантія для інвесторів, що цілі проекту відповідають їх інтересам, а не амбіціям менеджерів.

З чого починається управління?

Після визначення цілей і завдань аутсорсингового проекту йдуть ще кілька важливих етапів, яким не завжди приділяють належну увагу, зазвичай відразу переходячи до вибору постачальника, тендеру, укладення контракту і SLA.

Щоб передати управління ІТ-інфраструктурою зовнішньому провайдеру, компанія-замовник повинна провести серйозну роботу по встановленню істинного її стану. Досвід показує, що багато компаній можуть просто забути про ліцензійних угодах, укладених п'ять або десять років тому. Частина підприємств веде облік активів нерегулярно, а багато хто навіть не підозрюють, якими можуть бути масштаби неврахованих витрат або непрямих витрат. Щоб адекватно оцінити пропозиції аутсорсера і бути готовими вести з ними діалог, компанії повинні бути добре поінформовані про свій поточний стан справ. У Росії, на жаль, наявність стандартів в галузі управління ІТ, скоріше, область маркетингу, ніж звичний інструмент роботи. Тому наявність стандартизованих процесів зустрічається не часто. Проте, перед тим як сідати за стіл переговорів з аутсорсером, необхідно мати хоча б фіксовані процеси і процедури, а також налагоджений облік ІТ-активів.

Наступний важливий момент - визначення принципів управління аутсорсинговим контрактом. Один з ризиків аутсорсингу (підкреслимо ще раз: ризиків, а не побічних ефектів) - втрата контролю над активами. При правильному підході до аутсорсингу цей ризик повинен бути мінімізований. Принципи або політики управління, вироблені компанією-замовником до передачі функцій аутсорсеру, ставлять сервіс-провайдера в певні рамки, в межах яких він може виконувати свої обов'язки. Вони заздалегідь визначають, що очікує бізнес від передачі частини функцій стороннім організаціям. Ігнорування розробки принципів, за якими повинен працювати аутсорсер, надає йому повну свободу дій. Формування принципів управління, можливо, найголовніша частина в визначенні структури аутсорсингу. Ці принципи дають засоби впливу на сервіс-провайдера, а також спрощують процес управління і усувають більшість повсякденних проблем в аутсорсингових проектах.

До моменту підписання контракту є ще один важливий етап, безпосередньо впливає на керованість і результати проекту. Це процес дослідження аутсорсером всіх факторів, які можуть вплинути на результати проекту. Мета цієї перевірки - зменшити ризик протиріч в тлумаченні досягнутих результатів. Матеріали, зібрані під час опису «ІТ-оточення» самим замовником, вельми важливі на цьому етапі, але аутсорсер повинен провести своє дослідження інфраструктури та процесів замовника, щоб зрозуміти, яким чином він буде керувати цим надалі.

Так як же відбувається вбудовування процесів аутсорсера в ІТ-ландшафт замовника?

Оскільки ІТ-підтримка бізнесу на підприємствах в основному формувалася спочатку як якась побічна функція, нерідко доводиться зустрічатися з тим, що ті чи інші процеси не відповідають описам, наприклад ITIL. Першочергове завдання аутсорсера - знайти ці процеси. (Вони можуть інакше називатися або мати нестандартну логіку побудови.) Далі аналізується різниця між сформованими процесами і рекомендованими будь-яким стандартом. Дуже може бути, що деякі процеси, які не відповідні йому, набагато ефективніше «зразкових». Однак в більшості ситуацій існуючі у замовника процеси доцільніше замінити стандартними. Ми рекомендуємо клієнтам приймати стандартні процедури по ряду причин. По-перше, це здешевлює їх обслуговування. По-друге, приймаючи стандартні процеси, замовник отримує можливість порівняти їх вартість і якість сервісу, що надається з аналогічними «послугами» від інших постачальників. А це значить, що в руках ІТ-керівника виявляється новий ефективний важіль управління відносинами з аутсорсером. В кінцевому рахунку це дозволяє безболісно змінити аутсорсера. Нарешті, незважаючи на гнучкість аутсорсера і його здатність підлаштовуватися під вимоги клієнта, самий безпрограшний варіант - дозволити йому зробити добре те, що він уже вміє. Наприклад, в його багажі сто сорок і вісім стандартизованих процесів, які він може інтегрувати в діяльність компанії-клієнта. Кожен з них відповідає рекомендаціям ITIL і неодноразово апробований, супроводжується необхідними інструкціями, яким виконавці чітко слідують. Таким чином, можна гарантувати високу якість надання послуг і мінімізувати кількість помилок.

Контракт і SLA

Складно перебільшити при вибудовуванні відносин з аутсорсером роль SLA. Цей документ ще на етапі відбору провайдера може багато розповісти про зрілість постачальника. Очевидно, що SLA з термінами закриття інциденту «на наступний робочий день» довіри не вселяє. Як правило, у більшості провайдерів SLA стандартний; він «заточений» під бізнес аутсорсера і його важко змінити, не підвищуючи вартість проекту.

Не завжди документи по аусорсінговому контрактом фіксують надання послуг у випадках, що виходять за рамки угоди. Дії в ситуаціях, що не зараховуються до стандартних, обов'язково повинні бути закріплені документально. Також повинні бути описані всі процедури управління контрактом: як аутсорсер звітує за проектом, в якій формі, як часто, хто ставить перед ним завдання з боку замовника і т.д.

При формуванні SLA велике значення мають компетентність і досвід сервіс-менеджера. Знаючи бізнес замовника, він допомагає йому передбачити критичні ситуації і вжити контрзаходів. Припустимо, що за таким принципом аутсорсер працює з великим роздрібним продавцем електроніки. Близько 50% обороту цього ритейлера доводиться на період з листопада по лютий. Щоб гарантувати безперебійну роботу торгових точок на час гарячої пори, необхідно розширити рамки стандартного SLA, а саме - збільшити число робочих днів в тиждень і число робочих годин.

Створити SLA, максимально «налаштований» під потреби бізнесу замовника і оптимальний за вартістю, дозволяє грамотна робота сервіс-менеджера. Досягається це шляхом варіювання рівнів якості обслуговування для наявного набору сервісів. У більшості провайдерів існує три рівня надання якості сервісів - від «бронзового» до «золотого». Пропонуючи найвищу якість обслуговування найбільш критичних для бізнесу клієнта сервісів, сервіс-менеджер може скласти таким чином індивідуальний SLA. Однак, щоб скласти таку угоду, у сервіс-менеджера повинна бути повна і вичерпна картина стан ІТ-господарства замовника. Як показує практика, такої інформації іноді не буває навіть у його власника. Заповнена замовником анкета відображає реальну картину тільки в одному випадку з п'ятдесяти. Якщо перед стартом проекту оцінюється залишкова вартість обладнання, яке передається на баланс аутсорсеру, то в більшості випадків зазначена в записці вартість не відповідає фактичній. Це велика і дуже копітка робота, на яку у замовника елементарно не вистачає часу. Тому аудит стає компромісним способом отримання об'єктивної інформації про стан ІТ-парку компанії. Також це обов'язковий етап в разі, якщо компанія-клієнт не має чітко вибудуваних сервісних процесів і готова інтегрувати процеси аутсорсера в свою ІТ-діяльність. Аудит визначає поточний стан справ і виявляє неефективні процеси або їх ділянки.

управління аутсорсингом

І ось контракт підписаний, SLA ретельно опрацьований, перехідний період завершено - аутсорсер приступив до роботи. Як же управляти аутсорсинговим проектом?

По-перше, з боку замовника повинен бути визначена людина, яка буде відповідати за функцію управління. Зазвичай цю роль виконує ІТ-керівник в відповідно до своїх обов'язків і повноважень. На нього лягає відповідальність за успіх аутсорсингового проекту і він керує процесом в першій інстанції.

По-друге, як правило, на стороні замовника формується робоча група, завдання якої - контролювати дії аутсорсера і вести облік. Ця ж група проводить регулярні перевірки дотримання договірних зобов'язань і рівня сервісу, а також контролює внесення змін за результатами цих перевірок. В якості робочої групи може виступати один або кілька людей, це залежить від обсягу робіт. Аутсорсер зі свого боку надає таку ж групу або людини - сервіс-менеджера.

По-третє, необхідно забезпечити участь бізнесу в управлінні аутсорсингом. Часто буває важко залучити керівника належного рівня. Проте вище керівництво повинно бути в курсі головних питань, пов'язаних з аутсорсингом, і, в свою чергу, повинно інформувати аутсорсера про майбутні зміни бізнесу, наприклад, про плановане зростання, зміни в структурі компанії, вихід в регіони і т.п. В цілому постійне управління відносинами з сервіс-провайдером не надто відрізняється від звичайної управлінської практики. Якщо принципи зрозумілі, стандарти узгоджені і бюджет затверджений, то процес управління досить простий.

Спілкуючись з ІТ-керівниками, нерідко доводиться чути про страх, що при залученні аутсорсера складно буде управляти процесом, який тобі більше не належить. На перший погляд це дійсно може так здатися. Але хто насправді керує таксі - водій або клієнт? У замовника в руках залишаються досить ефективні інструменти управління взаємовідносинами з аутсорсером - покарати рублем, позбавити його ліцензії на здійснення діяльності і обрушити репутацію на ринку. І якщо придивитися до аутсорсингу більш уважно, то інструментів управління ім виявиться набагато більше, ніж важелів впливу на персонал.

Денис Калінін - генеральний директор IBS DataFort, [email protected]