стратегія аутсорсингу

  1. Про ІТ-аутсорсингу говорять багато, але до сих пір немає ясності в таких питаннях, як стратегія аутсорсингу...
  2. ризики аутсорсингу
  3. приклад
  4. Управління рівнем обслуговування
Про ІТ-аутсорсингу говорять багато, але до сих пір немає ясності в таких питаннях, як стратегія аутсорсингу і її місце в стратегії управління ресурсами підприємства.

У 90-ті роки всі завдання, пов'язані зі створенням і підтримкою функціонування ІТ-систем на більшості російських підприємств, повністю виконували їх власні ІТ-підрозділу. Це було цілком виправдано, особливо з урахуванням того, що ІТ грали в організаціях більш ніж скромну роль. Питання про важливість ІТ для бізнесу та про необхідність розробки ІТ-стратегії в руслі загальної бізнес-стратегії підприємств почали піднімати чотири-п'ять років тому. Тоді ж стало актуальним залучення сторонніх постачальників ІТ-послуг. По-перше, значно зросла складність впроваджуваних інформаційних систем. По-друге, підвищився рівень насиченості підприємств апаратними та програмними засобами, що призвело до збільшення штату фахівців, що займаються їх підтримкою. Як наслідок, багато ІТ-фірми стали активно пропагувати ідею повної передачі ІТ-інфраструктури організацій на зовнішнє обслуговування.

Сьогодні питання про те, чи слід передавати підтримку ІТ на аутсорсинг або все робити своїми силами, вже не ставиться так прямолінійно, як кілька років тому. Зрозуміло, що необхідний раціональний баланс: одні функції має сенс передавати на аутсорсинг, а інші краще залишити за собою. Інакше кажучи, потрібно формувати оптимальний для кожного конкретного підприємства ресурсний комплекс (Resource Mix). На пошуки цього балансу націлена концепція стратегічного використання ресурсів підприємства (Strategic Sourcing).

Варіантів Resource Mix - нескінченна безліч: від передачі на аутсорсинг окремих функцій (сервіс, підтримка, довідкова служба і т.п.) до делегування повноважень управління всією ІТ-інфраструктурою підприємства. Безперервність і належну якість послуг, що надаються при аутсорсингу, гарантується угодою про рівень обслуговування (Service Level Agreement, SLA). У ньому прописуються необхідні параметри послуг (скажімо, забезпечення режиму 7х24х365, час відновлення системи після збою і т.п.), їх кількісні значення і санкції за неналежний рівень сервісу. Відповідно до запропонованої Gartner методикою, планування Resource Mix включає в себе п'ять етапів, що визначають стратегію використання ІТ-ресурсів на підприємстві:

  1. формулювання стратегічних цілей застосування ІТ;
  2. оцінка внутрішніх ІТ-ресурсів;
  3. оцінка ринку ІТ-послуг; вибір моделі використання ІТ-ресурсів;
  4. розробка процесів управління ІТ-ресурсами.

Стратегічні цілі в області ІТ залежать від загальної бізнес-стратегії підприємства і визначаються в процесі її розробки. Основне завдання цього етапу - визначити функції, передача яких на обслуговування і в управління зовнішнім постачальнику ІТ-послуг можлива і не суперечить стратегії розвитку підприємства. Для деяких організацій (наприклад, оборонних підприємств, структур, що працюють з державною таємницею, та т.п.) аутсорсинг неприйнятний на рівні стратегії розвитку. В ході оцінки внутрішніх ресурсів аналізуються рівень внутрішньої експертизи в галузі ІТ, ефективність надання ІТ-послуг підрозділами компанії (час реакції на запит, тривалість простою, якість виконання запитів і т.д.) і витрати на підтримку тих чи інших ІТ-функцій. Далі аналізується ринок аутсорсингу ІТ-послуг - рівень експертизи, ефективності / якості, вартість послуг. За результатами перших трьох етапів приймається рішення про покупку тих чи інших ІТ-послуг шляхом аутсорсингу.

На четвертому етапі вибирається одна з моделей управління ресурсами. Кожна компанія може визначити для себе власну, унікальну модель надання послуг аутсорсингу, проте, наприклад, Gartner, вказує вісім основних моделей надання аутсорсингових послуг. Вони відображають різні рівні взаємодії постачальників і замовників послуг аутсорсингу - від інсорсінга (виділення власної ІТ-служби в окрему фірму) та спільного підприємства (виділення в окрему компанію ІТ-підрозділу здійснюється в комерційному партнерстві з великим сервіс-провайдером) до повного аутсорсингу (великий сервіс -провайдер повністю бере на себе завдання ІТ-підрозділу). Залежно від обраної моделі розробляються процеси управління ІТ-послугами на підприємстві. На цьому, останньому, етапі вже не має значення, чи здійснюється обслуговування силами власного ІТ-підрозділу або зовнішньою компанією.

Чи завжди вигідний аутсорсинг?

Аутсорсинг слід розглядати на рівні бізнес-стратегії як інструмент управління ресурсами підприємства, і грамотний менеджер (бізнес-менеджер або ІТ-менеджер) не повинен відкидати цей інструмент. Але іноді рішення про те, чи переходити на аутсорсинг, приймається на підставі єдиного показника - вигоди. Зазвичай така ситуація виникає при намірі передати всі ІТ-процеси сервіс-провайдеру або створити інсорсінговую компанію. Коли мова заходить про дуже великі контракти в області аутсорсингу, виникає резонне питання, чи буде глобальний аутсорсинг вигідний для організації. І як показує досвід, не завжди підприємства схиляються в його користь.

Проблема неефективного аутсорсингу пов'язана не тільки з неправильною постановкою завдання компанією, яка передала ІТ-функції в аутсорсинг. Іноді причиною неефективності аутсорсингу є недостатня зрілість сервіс-провайдера, що особливого характерно для ринку, що розвивається. Як і будь-яка перспективна послуга з високою доданою вартістю, аутсорсинг відразу з'явився в портфелях мало не всіх російських постачальників ІТ-послуг, але реальний досвід в області надання послуг аутсорсингу є лише у небагатьох.

Перш ніж вибрати постачальника послуг, слід звернути увагу не тільки на досвід провайдера, але і на особливості його організаційної структури. Перш за все, у «правильного» аутсорсера має бути спеціальний підрозділ, що надає послуги аутсорсингу. Бажано також, щоб у нього був свій дата-центр, щоб компанія могла купувати інфраструктурні сервіси та послуги оренди додатків. Дана модель була запропонована аналітиками IDC. Вони поділяють ринок аутсорсингу на дві категорії. Перша - замовний аутсорсинг, що включає в себе аутсорсинг інформаційних систем, аутсорсинг додатків, управління мережами і робочими станціями. Друга - сервіс-провайдинг (xSP, x-Service Providing, x - безліч сервісів, наприклад хостинг додатків, даних, мережеві сервіси і т.п.).

ризики аутсорсингу

Всі ризики можна розділити на дві: ті, які зазвичай обговорюються до передачі тієї чи іншої функції в аутсорсинг, і ті, які виникають в ході обслуговування процесу зовнішнім виконавцем. Ризики першої категорії можна віднести, скоріше, до страхів: витік комерційної інформації, ослаблення інформаційного захисту, втрата контролю над процесом, висока критичність процесів для підприємства. Всі ці ситуації зазвичай фіксуються в SLA, і за їх виникнення аутсорсер несе відповідальність.

Практика показує, що кілька обставин, або ризиків, можуть істотно вплинути на успіх проекту, пов'язаного з переходом на аутсорсингової модель.

Перший «підводний камінь» очевидний. У разі несподіваної відмови від надання послуг аутсорсера або його банкрутства, ризик якого завжди існує, компанія зіткнеться з необхідністю терміново шукати нового партнера або почати самостійно виконувати функції, які раніше були на аутсорсингу. При цьому у неї можуть бути відсутні необхідні знання та досвід з-за тривалого користування послугами чужих фахівців замість навчання власних. А значить, укладаючи контракт на послуги комплексного аутсорсингу, підприємство обов'язково повинно мати в резерві план зміни провайдера.

Далі, при роботі з аутсорсерами не виключено зниження рівня продуктивності праці власних співробітників. Вони можуть розцінити аутсорсинг, що супроводжується передачею частини персоналу сторонній компанії і звільненнями, як негативний фактор.

Наступний ризик, втрата персоналу на початку проекту, хоча і не очевидний, але може виникати досить часто. Під час укладання договору на комплексний аутсорсинг штат ІТ-відділу компанії часто перекладається в штат аутсорсера. Досвід цього персоналу дуже важливий, і догляд таких фахівців може привести до того, що на певний період провайдер втратить орієнтири і витратить час на вивчення ввіреній йому ІТ-інфраструктури. При передачі функцій на аутсорсинг вище керівництво обох сторін має бути особливо уважним і підтримувати своїх співробітників у вирішенні організаційних питань.

Іншою небезпекою є втрата контролю над власними ресурсами, відрив керівників від частини діяльності компанії, внаслідок чого вони можуть почати приймати неадекватні рішення. Ризик втрати контролю над ІТ залежить від позиції самої компанії. Якщо вона відноситься до аутсорсингу за принципом «з очей геть - з серця геть», то порушується прив'язка ІТ до її бізнес-стратегії. Компанії необхідний контролер процесу надання послуг, який буде оцінювати ефективність роботи і прив'язку ІТ-послуг до загальної бізнес-стратегії.

Передача функцій постачальника послуг пов'язана і з ризиком збоїв в обслуговуванні. Це особливо вірно в тих випадках, коли під час передачі функцій відбуваються і інші важливі зміни, такі як впровадження ERP. Для зниження ймовірності зривів в роботі обидві сторони повинні спільно оцінити ризики ще до укладення контракту. Результатом аналізу має стати план реалізації проекту, в якому будуть перераховані всі найважливіші заходи. У ньому потрібно чітко вказати характер і кількість необхідних ресурсів, визначити всі фази передачі функцій і процесів. Наскільки це можливо, план повинен враховувати потенційні і неочевидні потреби підприємства. Будь-який елемент передачі функцій, що здається «складним», необхідно ретельно проаналізувати. Слід розглянути і всі можливості зняття напруги.

Організації-клієнту слід включити в контракт опис стратегії виходу з угоди. Така стратегія повинна дати можливість повернутися до своєї діяльності без втрат. Якщо персонал, обладнання та власність переходять до компанії-аутсорсер, стратегія виходу повинна дозволити перевести їх назад або укласти альтернативне угоду.

Ще одна група ризиків, про яку рідко згадують, - ризики постачальника послуг аутсорсингу. Очевидно, що проекти комплексного аутсорсингу вимагають часткової або повної реорганізації процесів надання ІТ-послуг підприємства. Як правило, такі завдання вирішуються за допомогою зміни процесів надання послуг відповідно до рекомендацій ITSM. Відомо, що в багатьох випадках неефективність власних ІТ-служб компаній пов'язана з нечіткою організацією роботи і неправильно побудованими процесами надання послуг. Ризик аутсорсера полягає в тому, що реорганізація їм процесів надання послуг підприємства може спонукати його керівництво достроково завершити контракт і знову передати функції обслуговування ІТ-процесів внутрішнього підрозділу, але вже відповідно до нових процесами. Ці ризики досить істотні, і приклади таких випадків вже є в практиці російських аутсорсеров.

Звичайно, ризики і невдачі аутсорсингу - об'єктивна реальність, але їх не варто лякатися. Потрібно лише чітко уявляти можливі варіанти розвитку подій. На закінчення хочеться привести цитату з книги Роба Аалдерса «ІТ-аутсорсинг. Практичний посібник »(видавництво« Альпіна Бізнес Букс », 2004), найбільш точно відображає основний підхід до висновку аутсорсингової угоди:« Обидві сторони повинні усвідомити, що особисті спонуки під час укладення договору можуть спотворити кінцеві цілі і привести до зворотних результатів. Компанія-клієнт орієнтується виключно на суму контракту, в той час як команда сервіс-провайдера, часто складається з менеджерів з продажу, думає тільки про збільшення продажів ... Жодна зі сторін не отримає користі з такої угоди ... Тільки, якщо обидві сторони проявлять розумну стриманість, ймовірність невідповідності цілей і вчинків буде зведена до мінімуму ».

Андрій Кузьо ( [email protected] ) - керівник групи маркетингових досліджень і аналітики компанії IBS (Москва).

приклад

Міжнародний інвестиційний банк вирішив передати на аутсорсинг основну частину функцій свого ІТ-департаменту. Причина - виникнення взаємопов'язаних проблем в ІТ-інфраструктурі банку. Правління не сподівалося вирішити їх за допомогою власного ІТ-департаменту при існуючому рівні контролю над його роботою, що не гарантує ефективної роботи банку. Також правління було стурбоване зростанням витрат на ІТ, які не завжди приводили до задовільного якості послуг.

Банк вирішив залучити одного з постачальників послуг для вирішення всіх своїх ІТ-задач. Після оцінки обсягу і складності робіт провайдер запропонував контракт на 1,4 млрд. Євро тривалістю 10 років. Не будучи до кінця впевненими в правильності обраного шляху, представники банку вирішили провести незалежну експертизу ефективності переходу до моделі повного аутсорсингу і залучили консультантів для аудиту потенційної угоди. Аудит виявив істотний ризик переходу до повного аутсорсингу - з урахуванням територіальної розподіленості банку і складності його ІТ-інфраструктури. Крім того, були визначені можливі способи реорганізації власного ІТ-департаменту, які дозволяли підвищити прозорість і якість його роботи, а також скоротити за 5 років витрати на ІТ на 100 млн євро. В результаті банк відмовився від ідеї повного аутсорсингу.

Управління рівнем обслуговування

Управління рівнем обслуговування покликане гарантувати постійну підтримку і вдосконалення необхідних замовнику ІТ-послуг. Це досягається шляхом узгодження рівня якості послуг аутсорсера, їх моніторингу та надання звітів замовнику.

Угода про рівень обслуговування (Service Level Agreement, SLA) - документ, що дає якісний та кількісний опис послуг, що надаються і включає в себе:

  • визначення рівня працездатності систем;
  • вимоги до гарантованої доступності сервісів;
  • гарантії збереження і швидкості відновлення даних;
  • гарантії безпеки зберігання та передачі даних;
  • швидкість реакції на запити замовника;
  • терміни усунення несправностей;
  • шляхи усунення проблем і алгоритми ескалації;
  • відповідальність сторін при використанні сервісу;
  • процедури вирішення розбіжностей і схеми компенсації.

Крім того, при укладанні SLA постачальники беруть на себе фінансову відповідальність за виконання його умов, що повинно дати додаткові гарантії.

Чи завжди вигідний аутсорсинг?