Як створити ефективний відділ продажів

22.05.2017

Експерт: Інна Ємельянова, бізнес-консультант, керівник проектів з маркетингу, продажів, сервісу в сфері послуг

Завдання по формуванню відділу продажів непроста, але дуже захоплююча. Я при роботі над таким проектом виділяю наступні етапи:
1. формування структури відділу продажів і розробка функціоналу персоналу;

2. формування мотивації менеджерів і керівника відділу продажів;

3. формалізація бізнес-процесів відділу продажів;

4. відбір і набір персоналу;

5. навчання і стажування персоналу;

6. організація роботи відділу по бізнес-процесам, коучинг персоналу, контроль за виконанням бізнес-процесів.

ФОРМУВАННЯ СТРУКТУРИ ВІДДІЛУ ПРОДАЖУ:
При формуванні структури відділу продажів необхідно відповісти на наступні питання:

- планова кількість членів клубу і динаміка наповнення клубу;

- формат клубу і наявність маркетингової стратегії утримання клієнтів;

- наявність у менеджерів завдань з продажу додаткових послуг;

- функції керівника відділу продажів.

Якщо клуб невеликий і ви не плануєте залучити понад тисячу осіб, вам цілком вистачить трьох менеджерів, причому один з них може виконувати функції старшого менеджера, тобто поєднувати продажу з виконанням ряду адміністративних завдань. Деякі керівники в такій ситуації намагаються «відбитися» двома співробітниками, вважаючи за краще не роздувати видаткову частину, але, з моєї точки зору, це економія на доходи. І взагалі, робочий графік два дні роботи \ два вихідних абсолютно нерезультатівен. П'ятиденка (п'ять робочих днів + 2 вихідних) набагато вигідніше. По-перше, замість 15 робочих змін менеджери працюють по 20-22 зміни. По-друге, коли один менеджер проводить в клубі по 10-12 годин (при графіку «два через два»), а ви при цьому очікуєте від нього якийсь ефективності, то спробуйте хоча б один день попрацювати за таким же розкладом. Через 5-6 годин прийому вхідних, показів клубу, здійснення вихідних, внутрішніх комунікацій з членами клубу менеджер втомлюється, ефективність його різко знижується, а це тільки середина робочого дня. Ну і, нарешті, люди не роботи, їм властиво хворіти, йти у відпустку, іноді відпрошуватися з важливих особистими обставинами. І як ви будете виходити з положення, залишившись з одним менеджером? Тому три людини - це мінімальний штат відділу продажів, якщо ви дійсно націлені на організовану і результативну роботу цього підрозділу. Якщо у вас великий клуб і ви плануєте залучити кілька тисяч чоловік, то потрібно розуміння динаміки наповнення клубу і передбачуваної інтенсивності вхідних звернень.
При невисокому рівні конкуренції або при дуже вигідному по співвідношенню ціна - якість пропозиції ви маєте право прогнозувати підвищений інтерес до свого продукту. Отже, вам потрібно додаткову кількість робочих рук для якісної обробки і закриття всіх вхідних звернень. У міру наповнення клубу з'являється ще одна вкрай важлива задача - робота по утриманню клієнта. При її вирішенні багато що залежить від формату клубу і стратегії утримання. Якщо ваша перевага - ціна, то, як правило, вся ваша стратегія утримання - це дзвінок-нагадування про закінчення дії картки. Адже охочих купити дешеву карту завжди досить, ваш клуб набитий під зав'язку, одні йдуть, інші приходять, питання боротьби за кожного члена клубу особливо гостро не стоїть. Але ті, хто замислюється про збереження клієнтської бази з самого початку, завжди виявляються у виграші. Як правило, це клуби, що працюють в ціновому сегменті «вище середнього», адже витрати на залучення у них більше, та й клієнтів, що бажають витратити не одну середню заробітну плату на покупку річного членства, теж не в приклад менше. Але в останні роки на ринку з'являються компанії середнього сегмента, де задачі по збереженню клієнтів приділяється не менше уваги, ніж задачі по залученню. Цей факт не може не радувати, оскільки говорить про наше з вами, колеги, зростаючий професіоналізм. А тепер давайте уточнимо, яким чином відділ продажів може бути залучений до програми по утриманню клієнтів. Які б види карт ви не продавали - річні або абонементи на місяць, цикл «життя» клієнта в клубі завжди однаковий. Спочатку адаптація, яка триває від одного до трьох місяців. І згідно зі статистикою, яку я намагаюся відстежувати вже протягом декількох років, найбільше клієнтів клуб втрачає саме в цей період. Тому вже при активації карти менеджер повинен записати клієнта хоча б на одну з опцій стартового пакета, щоб далі фахівці з фітнес-тестування і тренери фітнес-департаменту використовували весь наявний в їхньому розпорядженні арсенал інструментів (стартові тести, вступні інструктажі, вступні персональні тренування) для залучення новачка в регулярні заняття фітнесом. Далі менеджер виконує контрольну функцію - через три місяці зв'язується з клієнтом, щоб дізнатися його статус в клубі: чи ходить регулярно, в якій зоні воліє тренуватися, чи влаштовує якість тренувань і т.д. І якщо хоча б на одне з цих питань член клубу відповів негативно, це привід для рішучих дій. Але які це будуть дії, вирішує, звичайно, не менеджер, а ті розумні голови, хто заздалегідь прописав бізнес-процеси всіх підрозділів клубу і навчив персонал працювати згідно з цими бізнес-процесів. Тому в такій ситуації менеджер завжди повинен знати, кому він передає інформацію про клієнта, що знаходиться в «зоні ризику», і як далі буде вибудовуватися робота з людиною, яка одержала негативний первинний досвід від відвідування клубу. Якщо член клубу благополучно адаптувався, наступне завдання менеджера - ретельно стежити за регулярністю занять клієнта, так як шанси «продовжити» людини, який тренується менше одного разу на тиждень, дуже невисокі. Звичка ходити в клуб не вироблена, бажаного при купівлі картки результату немає, тому продовження представляється марною тратою грошей. Мінімальні дії на цьому етапі - після закінчення кожного місяця обдзвонити всіх своїх клієнтів, які за цей місяць жодного разу не відвідали клуб, і мотивувати їх на відвідування. При якісному виконанні менеджером своїх обов'язків до 70% (!) Клієнтів повертаються в клуб після таких дзвінків. Наступне завдання по формуванню у клієнта лояльності до клубу (а лояльність формується з 3-го по 9-й місяць відвідування клубу) - залучення клієнтів до участі в клубних заходах. Хтось скаже, що в даному випадку можна обійтися банальної SMS-розсилкою. Але я не погоджуся. SMS-розсилка - це інформування. Рішення залишається за клієнтом. А дзвінок менеджера, особисте спілкування, мотивація на відвідування дають зовсім інший результат. У деяких клубах клієнтів прийнято вітати з днем ​​народження. Якщо ваші клієнти звикли до такого знаку уваги і сприймають його позитивно, безумовно, ця задача також закріплюється за менеджером відділу продажів. Нарешті, якщо у вашому клубі є внутрішній продукт, «заточений» під вирішення конкретних завдань, наприклад комплекс реабілітаційних занять для профілактики і лікування захворювань хребта, групові платні тренування в міні-групах, що дозволяють гарантовано і оперативно домогтися конкретних результатів - знизити вагу, оволодіти технікою танцю і т.д., хто, як не менеджер, знає потреби своїх клієнтів, може здійснювати продаж таких комплексних програм. Але, зрозуміло, він повинен бути на це фінансово мотивувати. Отже, клієнт провів у клубі дев'ять місяців. Настає час Х. Як правило, до цього моменту він вже вирішив для себе, «триватимуть» чи ні. І буде дуже корисно, якщо менеджер здійснить члену клубу такий же контрольний дзвінок, як і після закінчення періоду адаптації, з метою «сканування» його настроїв. Якщо клієнт транслює негатив, є час, щоб цей негатив зняти, адже до закінчення карти ще цілих три місяці. І, нарешті, за 30 днів до завершення членства менеджер робить перший вихідний дзвінок на продовження, щоб проінформувати члена клубу про конкретну дату закінчення дії картки і повідомити йому про наявну знижку. Другий дзвінок по продовженню здійснюється за 7-10 днів до завершення членства, і завдання менеджера в даному випадку - призначити зустріч для оплати карти. Ось короткий перелік дій менеджера відділу продажів, спрямованих на утримання клієнта в клубі. Якщо ви плануєте, що збереження клієнтської бази буде входити в посадові обов'язки співробітників відділу продажів, то треба розуміти, на скільки збільшується кількість вихідних дзвінків менеджера. Практика показує, що здійснювати якісну роботу на утримання і не втрачати при цьому темпу продажів карт новим клієнтам, тобто тим, хто купує карту вперше, можна, маючи не більше 300-400 клієнтів на кожного співробітника.

Отже, виходить, що при клієнтській базі в 400 чоловік менеджер повинен здійснювати не менше 13 дзвінків на утримання клієнтів щодня. Але ж крім цього в його обов'язки входить здійснення наступних вихідних дзвінків:

- відпрацювання клієнтів, які звернулися в клуб в поточному місяці (підтвердження зустрічей, уточнення рішень про покупку після відвідування клубу, мотивація на покупку карти після відвідування клубу);

- інформування клієнтів наступного місяця про закінчення дії карт;

- призначення зустрічей з оплати карти клієнтам, у яких членство завершується в поточному місяці;

- вихідні дзвінки для продажу карт: - клієнтам, які зверталися за попередніми рекламним кампаніям, але так і не прийняли рішення про покупку; - членам клубу з метою отримання рекомендацій людей з кола їх спілкування, які можуть зацікавитися заняттями в клубі; - особам, яких рекомендували члени клубу, з метою мотивації їх на відвідування клубу і на покупку членства; - дзвінки по «холодним» баз;

- дзвінки членам клубу з метою продажу внутрішніх платних програм. При цьому треба розуміти, що оптимальна кількість вихідних дзвінків для менеджера протягом дня - від 40 до 50. І якщо ви плануєте поставити перед менеджерами весь спектр завдань, перерахованих вище (продаж клубних карт новим клієнтам, продаж клубних карт на продовження, робота на утримання клієнтів клубу і продаж внутрішніх платних програм), то в клубі з 3000 клієнтів повинні працювати не менше 7-8 чоловік. Не бійтеся конкуренції серед продавців. Не слухайте менеджерів, які скиглять, що занадто велика кількість співробітників сприяє зменшенню зарплати. Практика завжди показувала: чим більше робочих рук (в розумних, звичайно, межах), тим вище виручка клубу. І середня заробітна плата менеджера при цьому не знижується.

Окремо стоїть питання про функції та завдання керівника відділу продажів. Якщо у вашому клубі більше 1500 клієнтів, то для підвищення ефективності управління відділом продажів я рекомендую мати звільненого від особистих продажів керівника. У його функції входить два блоки обов'язків:

1) Розробка цінової політики та складання оперативного (річного) плану по виручці

- складання плану по виручці на рік;

- розробка і корекція прайс-листа клубних карт (спільно з фінансовим директором і маркетологом клубу);

- аналіз результатів за період (за місяць, за рік), висновки, прийняття необхідних заходів.

2) Управління персоналом

- набір і відбір персоналу;

- розробка посадових обов'язків, розробка KPI менеджерів;

- навчання та адаптація персоналу; • коучинг персоналу;

- постановка щомісячних і щоденних завдань з продажу та контроль їх виконання;

- моніторинг дотримання техніки продажів менеджерами з продажу;

- моніторинг роботи менеджерів з документацією і звітністю;

- підготовка і проведення атестації персоналу;

- консультації з маркетологом при організації рекламних кампаній;

- координація роботи відділу з іншими підрозділами клубу.

Що стосується мотивації відділу продажів, то, звичайно, вона прямо залежить від організаційної структури відділу і функціоналу співробітників. Але це вже тема для наступної зустрічі.

Матеріал з Фітнес Експерт Дайджест №3 Серпня / жовтень 2014 (02).

отримати номер в подарунок .