Новини компанії

Стаття присвячена короткій характеристиці кожної з трьох складових частин системи управління діяльністю банку.

1. «Три кити» управління діяльністю банку

Управління діяльністю банку базується на «трьох китах»: планування, регулювання і контроль. При цьому якісне виконання одного з трьох процесів управління неможливо без двох інших.

Планування складається з трьох етапів: стратегічного планування, бізнес-планування (фінансового планування) і поточного планування. Фундаментом кожного з етапів планування є управлінський облік, тому що встановлення як довгострокових, так і короткострокових цілей повинно грунтуватися на досягнутих результатах діяльності банку, враховувати динаміку розвитку і аналіз тенденцій, що склалися.

Регулювання включає в себе оперативне (щоденне) планування, в т.ч. регулювання миттєвої, короткострокової і довгострокової ліквідності, регулювання процентних ставок, структури активів і пасивів (дотримання встановлених лімітів). Регулювання ліквідності покликане забезпечити збалансованість строкової структури активів і пасивів банку, а також дотримання нормативних вимог ЦБ РФ. Регулювання процентних ставок включає рішення комплексу завдань, таких як забезпечення конкурентних відсоткових ставок, залучення ресурсів необхідної терміновості, а також формування структури активів і пасивів, що відповідає затвердженим бізнес-планом.

Мета контролю - забезпечення зворотного зв'язку для своєчасного прийняття управлінських рішень. Контроль включає в себе моніторинг виконання бізнес-плану (план-факт аналіз, факторний аналіз), а також аналіз ефективності діяльності банку з використанням даних управлінського обліку. Результатом моніторингу виконання бізнес-плану і аналізу показників управлінського обліку може бути коригування поточного плану, а також прийняття рішення про коригування бізнес-плану (в т.ч. при істотних змінах ринкової кон'юнктури, макроекономічних показників і т.д.).

2. УПРАВЛІНСЬКИЙ облік

Планування діяльності банку починається з аналізу поточного стану кредитної організації. Відсутність ефективної системи управлінського обліку суттєво ускладнює проведення подібного аналізу. У зв'язку з цим постановка управлінського обліку є основою якісного планування.

Ведення управлінського обліку передбачає вирішення таких основних завдань:

• аналіз структури активів і пасивів (структура в розрізі інструментів і продуктів, валютна структура, структура в розрізі точок продажів);
  • аналіз строкової структури активів і пасивів;
  • аналіз прибутковості працюючих активів;
  • аналіз вартості залучених коштів;
  • аналіз процентних та непроцентних доходів і витрат;
  • аналіз адміністративно-господарських витрат.

Оперативне планування та контроль також здійснюються з використанням даних управлінського обліку. Впровадження ефективного управлінського обліку особливо важливо для регулювання миттєвої і короткострокової ліквідності. Розміщення на грошовому ринку надлишку високоліквідних активів дозволить банку отримати додатковий процентний дохід. Разом з тим, аналіз строкової структури залучених коштів дозволить спланувати необхідний обсяг ліквідних активів для погашення зобов'язань банку.

3. Планування

Планування, як правило, здійснюється на термін від 3 до 5 років. При такому горизонті планування банк отримує можливість спрогнозувати погашення довгострокових угод (виданих кредитів, залучених позик). В умовах кризи досить складно робити настільки далекосяжні прогнози. Проте, в рамках, як мінімум, стратегічного планування це необхідно. Інтервал планування в залежності від термінів планування повинен становити від одного місяця до одного кварталу. При підготовці річного бізнес-плану оптимальним інтервалом планування є один місяць. Це дозволить здійснювати моніторинг виконання бізнес-плану на щомісячній основі, і оперативно приймати рішення при істотних відхиленнях фактичних показників від планових.

3.1. Стратегічне планування

Стратегічне планування являє собою визначення цілей і ключових показників діяльності банку на період 3-5 років. Як правило, стратегічне планування здійснює керівництво організації. У той же час стратегічні цілі розвитку банку можуть визначатися федеральними законами, які регулюють діяльність організації, рішеннями Ради директорів, зборів акціонерів і т.д. Одним з інструментів реалізації стратегічного плану є бізнес-план.

У процесі стратегічного планування враховуються зовнішні (макроекономічні показники, нормативні вимоги, ставки податків та ін.) І внутрішні чинники.

Прогноз зовнішніх факторів (рівень інфляції, ставка рефінансування ЦБ РФ, динаміка курсів валют та ін.) Необхідно здійснити до початку розробки стратегічного плану. Як правило, розробляються три варіанти розвитку подій: оптимістичний, реалістичний та песимістичний. Прогноз зовнішніх факторів може бути закріплений за структурними підрозділами банку, що здійснюють операції на фінансовому та грошовому ринках, або здійснюватися із залученням зовнішнього консультанта. Разом з тим в кредитній організації може бути створено підрозділ, що здійснює власні макроекономічні дослідження.

Внутрішні чинники включають в себе дані управлінського обліку і планові показники (об'ємні і вартісні) відповідних підрозділів. Процес встановлення планових показників структурних підрозділів залежить від сформованої практики в кожній конкретній кредитної організації. Планові показники бізнес-одиниць можуть встановлюватися керівництвом банку і узгоджуватися з відповідними підрозділами. В результаті таких погоджень, цільові показники можуть неодноразово коригуватися.

3.2. Бізнес планування

Бізнес-план є інструментом реалізації стратегічного плану і зазвичай складається на один-два роки. Процес бізнес-планування включає в себе кілька етапів:

• SWOT-аналіз;
• аналіз сформованої структури і динаміки активів і пасивів;
  • запит планових показників від структурних підрозділів;
  • підготовка бізнес-планів структурних підрозділів;
  • підготовка консолідованого бізнес-плану;
  • винесення консолідованого бізнес-плану на розгляд керівництва банку, коригування консолідованого бізнес-плану;
  • Узгодження зі структурними підрозділами скоригованого бізнес-плану і повторне винесення бізнес-плану на розгляд керівництва банку.

Процес узгодження бізнес-плану з керівництвом і структурними підрозділами може включати декілька ітерацій.

3.3. поточне планування

Поточне планування здійснюється на термін до одного місяця і передбачає укладання конкретних угод, що відповідають параметрам бізнес-плану. Поточне планування дозволяє оперативно реагувати на зміни ринкової кон'юнктури, нормативних вимог і приймати відповідні управлінські рішення.

4. Регулювання та оперативне планування

Завданнями регулювання і оперативного планування діяльності банку є:

• інформування структурних підрозділів банку про планових показниках на поточний період;
  • оцінка планованих угод на предмет відповідності бізнес-плану;
  • контроль за дотриманням встановлених лімітів обсягів активних і пасивних операцій;
  • контроль за дотриманням коефіцієнтів миттєвої і короткострокової ліквідності;
  • оцінка планованих довгострокових угод з точки зору впливу на довгострокову ліквідність;
  • контроль за дотриманням обов'язкових нормативів ЦБ РФ;
  • контроль за дотриманням вимог Агентства зі страхування вкладів.

5. Контроль і аналіз ефективності діяльності кредитної організації

Завданням контролю є кількісна та якісна оцінка досягнутих результатів діяльності банку з метою прийняття управлінських рішень щодо коригування поточного плану або коригування бізнес-плану в разі істотних відхилень досягнутих показників від планових.

Контроль і аналіз ефективності діяльності включає вирішення наступних завдань:

• моніторинг виконання бізнес-плану (план-факт аналіз, факторний аналіз);
  • розрахунок показників ефективності (ROA, ROE, Cost / Income, спред і ін.);
  • контроль виконання бюджету і кошторису АГР (попередній і наступний контроль);
  • виявлення та аналіз відхилень;
  • прийняття управлінських рішень.

Періодичність здійснення контролю залежить від розміру кредитної організації, термінів планування і видів контролю. Моніторинг виконання бізнес-плану (план-факт аналіз) може здійснюватися на щомісячній основі, а детальний аналіз, що вимагає значних витрат праці і часу (факторний аналіз, розрахунок показників ефективності) - на щоквартальній основі. Разом з тим, у разі виявлення істотних відхилень фактичних показників від планових в процесі щомісячного моніторингу може бути прийнято рішення про проведення додаткового аналізу.

Також кредитні організації можуть використовувати елементи «гнучкого планування». Гнучке планування дозволяє постійно контролювати поточний стан банку і враховувати всі зміни зовнішніх і внутрішніх факторів. За результатами контролю виконання бізнес-плану і аналізу досягнутих значень розраховується скоригований бізнес-план, і в подальшому банк «живе» з двома планами: початковим планом і скоригованим (гнучким) планом. За підсумками наступного звітного періоду оцінюється виконання двох планів, після чого здійснюється чергова коригування гнучкого плану.

Підводячи підсумок, слід зазначити, що ефективність управління залежить від комплексного використання трьох складових процесу управління: планування, регулювання і контролю. Планування необхідно здійснювати від досягнутих значень на основі аналізу даних управлінського обліку. У процесі планування визначаються цільові показники, моніторинг виконання яких здійснюється на етапі контролю і аналізу ефективності діяльності банку. Регулювання є сполучною ланкою між плануванням і контролем. У процесі регулювання визначаються поточні завдання і способи досягнення планових показників.

Б. Бадогін,

Cм. також:

управлінський аналіз

Інструменти і методи управлінської діагностики