Тривимірна система Абеля

1. Концепція Дерека Абеля
2. Тривимірна система Абеля
3. 1. Потреби клієнтів
4. 2. Технології
5. 3. Групи клієнтів
6. Практичне застосування матриці Абеля
7. Обмеження системи Абеля

Розуміння своїх клієнтів і їх потреб дозволяє уникнути симптому «маркетингової короткозорості» - нездатності бачити те, що відбувається за межами власного ринку, в тому числі безпосередніх конкурентів. Теодор Левітт, фахівець Гарвардської школи бізнесу, понад 60 років тому писав про необхідність розширювати рамки мислення за межі своєї галузі, товару і ринку - думати стратегічно. Інакше, подібно друкованим машинкам, ви ризикуєте поступитися бізнес по набору текстів комп'ютерів.

Концепція Дерека Абеля

У наш час «маркетингова короткозорість» проявляється в обслуговуванні відділом маркетингу тільки свого відділу продажів (привіт дистриб'юторам!), А в кращому випадку - найближчих бізнес-партнерів. Хоча правильніше було б рухатися по всьому ланцюжку: від вендора до кінцевого споживача. Щоб отримати хороший огляд різних типів клієнтів, їх потреб, а також з'ясувати, які технології повинні використовуватися для обслуговування цих клієнтів, Дерек Абель розробив концепцію «Three Dimensional Business Definition Model». Цей підхід до формування стратегії бізнесу до цих пір відомий, як модель Абеля.

Матрицю Абеля (Abell Business definition Model, Abell Three Dimensional Business Definition Model) використовують на етапі вибору стратегії для більш точного аналізу сфер діяльності компанії або складання збалансованого товарного портфеля в розрізі технологій, продуктів і цільової групи споживачів. Згідно з концепцією Дерека, процес стратегічного планування є вихідним базисом (основою) будь-якої компанії, і цей процес визначається в заяві про місію. Місія задає напрямок діяльності компанії і визначає:

• Хто є клієнтом компанії?
• Як компанія може задовольнити потреби своїх клієнтів?
• Які методи використовує компанія для задоволення потреб клієнтів?

Крім того, корисно поставити собі питання про конкуренцію і мотивації клієнтів:

• З ким або чим конкурує компанія.
• Чому клієнт повинен купувати у нас, а не у наших конкурентів.

Тривимірна система Абеля

Дерек Абель розклав ці три питання по трьох осях, показуючи можливості диверсифікації бізнесу при конкретних умовах: горизонтальну вісь, на якій він розташував групи клієнтів, вертикальну вісь з потребами і похилу вісь із існуючими технологіями.

1. Потреби клієнтів

Спочатку необхідно ідентифікувати і перерахувати всі потреби ваших клієнтів. Ці потреби рекомендують визначати на основі своїх продуктів або послуг, в результаті чого ви зможете вивести переваги для клієнтів.

Наприклад, виробник програмного забезпечення може надавати кілька версій програми, які зможуть «покрити» основні потреби клієнтів. Крім того, є сенс пропонувати демо версії програмного забезпечення для попереднього тестування софта перед його покупкою.

2. Технології

Термін «технології» слід тлумачити в широкому сенсі. На додаток до технологій, які використовуються для створення продукту, існують технології для позиціонування та просування продукту на ринку. Джей Абрахам каже: «Ви повинні розвивати свій бізнес відштовхуючись від того, які переваги ви можете запропонувати своєму покупцеві, які інновації в бізнесі матимуть максимальну цінність для споживача.»

Наприклад, крім використання новітніх технологій в своїх програмних продуктах, розробник надає клієнтам додаткові консультації і підтримку по телефону, чату або e-mail. А цілодобова служба підтримки гарантує найкращу якість наданої інформації.

3. Групи клієнтів

Маркетинг - це про покупців. Без покупців немає ринку. Пітер Друкер говорив про це ж, коли говорив, що бізнес в першу чергу будується на залученні покупців, а це здійснюється завдяки добре продуманій маркетингової стратегії і інновацій . Завдяки глибокому розумінню потреб різних цільових груп, компанія може робити спрямовані (персоналізовані) пропозиції продукту або послуги.

Наприклад, все той же виробник програмного забезпечення постачає продукти для B2B і B2C. Виробник досягає цих груп за допомогою власних менеджерів по роботі з клієнтами, роздрібної торгівлі та торгових асоціацій.

Практичне застосування матриці Абеля

При правильному підході модель допоможе створити концептуальну основу для визначення майбутніх можливостей бізнесу. Нижче озвучені деякі ключові питання, які допоможуть створити цю модель для вашої компанії.

Які поточні групи клієнтів / сегменти, які ми обслуговуємо? Які потреби ми зустрічаємо у цих клієнтів? Які функції наших продуктів «закривають» ці потреби? Чи з'являються нові групи клієнтів з аналогічними потребами, які ніхто не обслуговує? Чи є інше застосування продукту для задоволення інших потреб? Чи існують інші технології, які необхідно використовувати для задоволення потреб існуючих клієнтів?

Громіздка тривимірна модель може бути оптимізована шляхом сортування різних факторів по їх відносної значущості для компанії в табличний варіант.

У першій колонці ви визначаєте групи споживачів. Ідея полягає в тому, щоб повністю ідентифікувати і зрозуміти профіль обслуговуваних клієнтів. Групи клієнтів, які мають однакові потреби, бажання або проявляють ідентичну реакцію на вашу пропозицію, повинні бути об'єднані. Крім того, сегментами можуть бути окремі люди, бізнес, населення окремої місцевості, роль в галузі, категорія, купівельна спроможність, рівень освіти та ін.

У другій колонці ви визначаєте потреби або бажання клієнта, які задовольняються продуктом. Далі необхідно вказати вашу пропозицію цінності, яке здатне задовольнити цю потребу. Це можуть бути технології виробництва, організації взаємодії з клієнтом, система розподілу, управління та ін. Ви також можете додати четвертий стовпець - «конкуренти і альтернативи», для формування більш точної картини ринку.

Групи споживачів Потреби і бажання клієнта Ваше ціннісне пропозицію Конкуренти, альтернативи

Обмеження системи Абеля

Як ви вже помітили, матриця не враховує вплив зовнішніх факторів на бізнес, в результаті ми отримуємо абстрактні напрямку росту, без урахування бізнес-моделі, розміру і масштабу бізнесу.

1. Abell, DF (1993). Managing with Dual Strategies: Mastering the Present - Preempting the Future. Simon and Schuster.
2. Abell, DF (1980). Defining the Business: The Starting Point of Strategic Planning. Prentice Hall.
3. Jain, Subhash C. (2000). Marketing: Planning & Strategy (6th ed.), Cincinnati, OH: South-Western College Publishing, pp 113-114.