Оператори машинного печива

Цього року виробник печива «Ювілейне» відзначить 150-річчя з дня заснування. За довгу історію підприємство змінювало власників, назва і стратегію, але настільки великомасштабний проект по внутрішній оптимізації затіяло, мабуть, вперше.

Останнім часом кондитерській фабриці доводилося несолодко. Різко загострилася конкуренція на ринку. З настанням регіональних виробників столичне підприємство виявилося в досить уразливому становищі. Працює в московському регіоні «Більшовик» рішуче все обходиться дорожче - сировина, енергоресурси, оренда, персонал. Як логістичний казус сприймається сьогодні одне тільки розташування промислового гіганта в центрі столиці.

У такій ситуації виробнича ефективність не могла залишатися на колишньому рівні. Прагнення знизити витрати через ліквідацію внутрішніх втрат закономірно призвело «Більшовик» до японської системі TPM.

TPM - це абревіатура від Total Productive Maintenance. Зустрічається кілька перекладів терміна на російську мову - від короткого «Загальна продуктивне обслуговування обладнання» або «Загальний догляд за обладнанням» до кілька розлогого, але більш точного за змістом: «Обслуговування обладнання, максимально підвищує його ефективність протягом усього життєвого циклу, за участю всього персоналу ». Система почала створюватися в Японії в 60-х роках минулого століття і вперше була реалізована Nippondenso (з 1996 року - корпорація Denso) - компанією, що випускає автокомпоненти і входить до групи Toyota.

Впровадити систему TPM на «Більшовику» близько трьох років тому запропонував директор з виробництва Андрій Макаренко. Він же привіз з-за кордону книгу Total Productive Maintenance під редакцією Куніо Сірозе англійською мовою, видану нью-йоркським філією Японської асоціації виробничого обслуговування (JIPM). Самим розібратися в нюансах складної багатоступінчастої методології було важко, тим більше що переклад книги на російську залишав бажати кращого. Через інтернет «Більшовик» вдалося вийти на знали предмет незалежних консультантів Володимира Растімешін і Тетяну Купріянова.

Консультанти швидко знайшли спільну мову з новим клієнтом. До «Більшовика» Андрій Макаренко працював на Mars, а підмосковний завод американської компанії свого часу запровадив іншу японську методологію, «П'ять S» (див. СФ №19 / 2003 ). «Мабуть, Андрій душею прийняв цю систему. Він був незадоволений ситуацією на "Більшовику" і говорив, що йому набридло вивозити бруд з виробництва », - згадує Володимир Растімешін. Але порядок на робочих місцях, наведенням якого славиться «П'ять S», був тільки частиною загальної проблеми підвищення ефективності. На «Більшовику» вибрали TPM як більш широку управлінську концепцію, розраховуючи при її реалізації об'єднати інші існуючі на підприємстві програми поліпшень.

При першому наближенні TPM обіцяла вирішити відразу кілька важливих і тісно пов'язаних між собою задач - звести до нуля втрати через збої машин, шлюбу, нераціонального використання матеріалів, виключити випадки травматизму. І хоча TPM не єдина система, яка веде до досягнення всіх цих цілей, її рішення спираються на особливу логіку. Логіку можна назвати человекомашінная. Її суть в методично грамотної передачі частини функцій з обслуговування обладнання від ремонтників операторам.

При боргом і терплячому впровадженні TPM творить дивовижні метаморфози з персоналом та обладнанням. Значно підвищується цехова культура. Змінюється виробниче поведінку людей, вони починають відчувати себе господарями робочих місць. Обладнання ж, як джерело нескінченних проблем, більше не виходить з ладу, коли йому заманеться - високий рівень вмісту і регулярність планово-попереджувальних ремонтів дозволяють цього уникати.

Офіційно проект по TPM на фабриці був запущений влітку 2002 року. Через півроку після розширеної наради керівництва директор з виробництва повідомив про доленосне рішення всіх робітників.

Підхід до чістотеДля «Більшовика» перетворення операторів в операторів-ремонтників - довгий шлях протяжністю в сім гігантських кроків, кожен не менше ніж по півроку. Поки робітники підприємства зробили тільки два з них: «Чистка та прибирання, суміщені з перевіркою» і «Вживання заходів за джерелами забруднень, важкодоступним і складним місцях».

Чистка, прибирання, забруднення, їх джерела, знову чистка - щотижнева, генеральна, зі зміною асортименту і без. Спілкування з менеджерами фабрики на тему TPM якось непомітно раз у раз зводилося до обговорення процедури, по якій слід до блиску видраівать обладнання.
- Хіба це так важливо? До чого стільки уваги чищенні? - питаю у менеджера технічної служби Олега Цмокіліна.- Це принципово. Забруднення обладнання - одна з головних причин його поломки і зниження ефективності. TPM вчить містити обладнання в бездоганному стані. Розумієте, система закликає докопуватися до дрібниць, тому що з них потім складаються серйозні результати.

Японська кондитерська фабрика компанії Shikishima Baking почала освоювати ТРМ в 1993 році - після того як в харчовій промисловості почалася криза. Через кілька років показник загальної ефективності обладнання виробника зріс до 93%, а доходи - в 1,8 рази. Після впровадження TPM на автомобільному підприємстві Subaru-Isuzu частота відмов обладнання знизилася на 95%, при цьому термін безвідмовної роботи обладнання виріс на 78%. ТРМ допомогла чаеразвесочной фабриці, що входить в Unilever Bestfoods UK, збільшити продуктивність на 23%, скоротити виробничі відходи на 84%, знизити середню вартість переробки тонни чайного листа на 18%. За два роки дії системи на заводі Ponta Grossa компанії Tetra Pak на 50% зросла продуктивність праці і на стільки ж скоротилися виробничі витрати. У різний час методологію впровадили (впроваджують) Ford, Procter & Gamble, DuPont, Eastman Kodak, Pirelli.

Зрозуміло, обладнання на харчовому підприємстві чистили і до TPM. Але тепер це відбувається інакше. По-перше, для того щоб вичистити кожен вузол машини, вже доводиться вигвинчувати болти, знімати кожуха і усувати забруднення в місцях, які раніше вважалися недоступними. Друге, не менш важливе відмінність полягає в необхідності фіксувати свої дії в спеціальному контрольному листку - що, як, в якій послідовності і за який час я роблю. Ці відомості потім акуратно збираються і аналізуються, щоб після удосконалень створити на їх основі тимчасові норми, а потім і стандарти роботи.

Велика частина устаткування, успадкованого фабрикою з радянських часів, зосереджена в цеху з виробництва печива. Фотографія печі, випікає печиво «Ювілейне», зустрічається ще в книзі «Про смачну і здорову їжу», виданої в 50-х роках минулого століття. На фабриці обладнанням задоволені досі і впевнені, що при належному догляді ще довго зможуть його експлуатувати.

Інший цех виглядає сучасніше, з конвеєра тут сходять шоколадно-вафельні торти «Причуда». Всюди стоїть імпортне обладнання, нашпиговане електронікою. Налагодження високотехнологічних ліній може стати новим заняттям для сьогоднішніх співробітників ремонтних служб, коли їх функції будуть передані операторам. Але перекваліфікуватися в наладчиків такого класу на ділі можуть не всі. Олег Цмокілін, наприклад, вважає скорочення технічних служб при просуванні ТРМ неминучим процесом. При цьому рівень їх компетенції настільки ж неминуче повинен зростати.

Своя роль в TPM є і у інженерного персоналу. «На" Більшовику "зараз йде робота над декількома інвестпроектами по заміні обладнання, - розповідає пані Купріянова.- Нові машини підбирають інженери. Оскільки вони займаються систематизацією та стандартизацією "пропозицій по окремим поліпшень" (схожі з рацпредложеніямі.- СФ), то тепер закладають вимоги по зручності експлуатації і ремонтопридатності в техзавдання закуповуваного устаткування ».

Примхи TPMОбученіе теорії TPM на «Більшовику» пройшли керівники кількох дирекцій. Потім вони вирушили в цеху на практику. Як насправді працюють оператори, які дії вони здійснюють за зміну, як чиститься обладнання? Подібні питання так і залишаться без відповіді, якщо судити про виробництво з затишного офісу. На «Більшовику» створили проектні групи, до якої увійшли менеджери вищої ланки. 40 з гаком годин вони вели спостереження за роботою операторів з блокнотом і ручкою в руках. А слідом за цим тимчасово взяли на себе їх обов'язки.

Чистить та змащує машин у виконанні глави виробничого департаменту, директорів по закупкам, планування і логістики - це цікаво. Розповідають, що під глазировочной машиною утворилися калюжі, і в ході збирання топ-менеджери були вимазані шоколадом з ніг до голови. Там же, в цеху, картину спостерігали робочі, мабуть, думали, що все це їм сниться.
- Ви вважаєте, цей експеримент себе виправдав? - цікавлюся у пана Цмокіліна. Він був одним з учасників проектної групи.
- Думаю, що повністю. Було зроблено багато відкриттів. Коли своїми руками помацати обладнання, чітко розумієш, що багато інструкції недопрацьовані, їх положення незрозумілі робочим.

Після роботи в цехах менеджери подали 28 пропозицій по поліпшень (тільки чотири з них потім не були реалізовані). Втрати з технічних причин в роботі однієї тільки згаданої глазировочной машини знизилися з 42% до 15%.

Слідом за проектними були організовані так звані модельні групи. У них вже брали участь начальники змін, технологи, інженери-механіки і один-два оператора. Всі вони пройшли аналогічну процедуру навчання і практики.

Тільки після того як вищий і середній менеджмент був навчений, нове знання стали передавати робочим. Були проведені тренінги з охорони праці, екології, санітарним нормам. Від кроку до кроку інформація ускладнюється. Менеджер з навчання та розвитку дирекції з персоналу Ольга Самсонова каже, що технічні відомості, в тому числі пристрій і принципи дії обладнання, на фабриці постаралися максимально візуалізувати. Зняли навіть навчальний відеофільм. В основній масі оператори фабрики - це жінки 35-50 років з неповною середньою освітою. Засвоєння такого матеріалу у багатьох викликає труднощі.

Країна советовМенеджер проектів виробничої дирекції і глава секретаріату TPM Любов Васильєва вважає, що часи, коли одні писали інструкції, а інші їх виконували, пройшли.
- Потрібна ініціатива знизу, - захоплено каже вона .- «Удосконалення людини і обладнання» - можливо, звучить занадто глобально, але це те, чого ми в результаті хочемо домогтися.

Зізнаюся, до «Більшовика» я вважав TPM черговим різновидом управлінської утопії. Сотні людей повинні отримати нові знання та навички з тим, щоб застосувати їх на практиці - і в проміжках пройти різні стадії тестування та адаптації. На дистанції в кілька років процес легко може вийти з-під контролю, занадто він складний. Але скепсис зменшується, коли бачиш: тут нічого не пущено на самоплив.

На «Більшовику» склали детальний генеральний план розгортання системи до 2007 року, а для управлінської підтримки TPM збудували солідну оргструктуру.

ГЕНЕРАЛЬНИЙ ПЛАН ВПРОВАДЖЕННЯ СИСТЕМИ ТРМ У ВИРОБНИЧОЇ ДИРЕКЦІЇ ВАТ "БІЛЬШОВИК"

Є великий і малі поради TPM - туди входять топ-менеджмент і цехова адміністрація відповідно. За кожним напрямком системи - наприклад, «самостійне обслуговування обладнання операторами» або «управління новим продуктом» - сформували тематичні групи з графіком робіт і відповідальними за їх виконання. У фундаменті «багатоповерхового будинку» - колектив робітників, поділений на невеликі (робочі) групи. У кожній із них є свій лідер, над яким по організаційної вертикалі стоять куратори, а ще вище - координатори. За такою ланцюжку в основному без спотворень і зволікань вдається передавати знання і навички від верху до низу. Для загальної координації проекту був створений секретаріат TPM. У тісному контакті з консультантами вісім його співробітників примудряються керувати всією махиною в щоденному режимі.
- «Більшовик» - велике підприємство. Тому так важливо правильно вибудувати цей процес, - міркує пані Васильєва.

Менеджмент не поскупився на внутрішній PR. Директор з виробництва розпорядився, щоб «ТPM був на кожному розі». На фабриці розмістили 25 інформаційних стендів, роздали працівникам сотні буклетів. Цехи рясніли наочною агітацією. Так поступово «ТЕ-ре-ме» перетворилося в «ти-пі-ем», що було кваліфіковано адміністрацією як важливе ідеологічне досягнення. На кожному навчальному семінарі або тренінгу, в кожному методичному посібнику знову і знову повторюються слова про сенс і завданнях TPM. Інформація доводиться до рівня рефлексів. Зрештою, на фабриці хочуть, щоб в колись сумовитих, відсторонених діях робочих з'явилася свідомість і зацікавленість.
- Оператори повинні навчитися по-новому себе ідентифікувати: я - важлива частина великого процесу, від мене залежить функціонування механізму, який пов'язаний з дією інших елементів системи, - каже моя співрозмовниця.

Вхід і вихід творчої енергііПрінціпіальная частина програми TPM - «пропозиції по окремим поліпшень». Підставка під шланг, огорожі для труб в вузькому проході, візок під відро і т. Д більшість ідей робочих гранично прості. Однак ще недавно їх не було зовсім. За час дії проекту з 425 пропозицій відхилили тільки 53.

З побаченого найвинахідливішим мені здалося рішення спорудити віконце у важкій кришці бака, щоб не піднімати її всякий раз, коли потрібно перевірити рівень заповнення бака сировиною. Автор пропозиції заохочений грамотою і тостером (грошового стимулювання в рамках TPM поки немає).

Начальник цеху з виробництва шоколадно-вафельних тортів Володимир Грибан каже, що дві третини пропозицій відносяться до категорії соціальних.
- Виходить, економічного ефекту вони не дають?
- Найчастіше немає. Але зараз вони роблять дещо важливіше. Знижується стомлюваність операторів, вони краще працюють. Крім того, змінюється їх психологія: «Я - господар свого робочого місця». Ще вони вибудовують зрозумілий алгоритм проходження інформації про проблему з цеху наверх. Однак ми хочемо, щоб робітник не тільки формулював проблему, а й пропонував її конструктивне рішення. Адже людина працює на своїй ділянці роками, він робив цю операцію сотні разів. Його рішення цілком може виявитися самим раціональним.

Немає пределаЗаместітель головного редактора журналу «Методи менеджменту якості» В'ячеслав Пшенніков, останні десять років просуває ідеї TPM, вважає «Більшовик» піонером впровадження цієї системи в російському бізнесі - в методологічно послідовному і повному вигляді.

Однак про економічний ефект впровадження судити поки складно. Відомо тільки, що простої обладнання на кондитерській фабриці знизилися за минулий рік на 9%. Інших результатів проекту на «Більшовику» не розкривають. Втім, підбивати підсумки зараз в будь-якому випадку було б передчасно. На Заході в залежності від ступеня готовності підприємства на повноцінне впровадження TPM йде від трьох до десяти років. За словами Володимира Растімешін, спочатку на «Більшовику» хотіли впоратися з цим завданням за три роки: «Зараз же проект продовжено на 2006-й, а за ним, вважаю, незабаром буде й 2007-й. Але навіть коли концепція буде впроваджена, TPM не помре, а продовжить розвиток. Система просто перейде в нову якість ».

Кондитерська фабрика «Більшовик» заснована в Москві в 1855 році французьким підприємцем Адольфом Сіу. Свою нинішню назву отримала в 1924 році. У 1992 році підприємство було приватизовано, а два роки по тому увійшло до складу французької групи Danone. Група володіє більше 75% акцій фабрики (10% акцій підприємства належить ЄБРР, а решта знаходиться в руках приватних акціонерів). Основні бренди «Більшовика» - «Ювілейне», «Примха» і «Принц». За даними "Бізнес Аналітики" за березень-квітень 2003 року, в сегменті упакованого і вагового печива частка «Більшовика» становила 15,1%, а на ринку вафель - 3,3%.