IT Manager: Корова дає молоко?

IT Manager ІТ в бізнесі Що хоче бізнес Андрій Федоров

| 08.06.2018

«Якщо ви вважаєте, що корова дає молоко і м'ясо, то ви помиляєтеся. І те й інше у неї забирають ».

анекдот

Останні кілька років мені довелося попрацювати в менеджменті компаній різного масштабу, зрілості, профілю, майже західних і російських. Побачив різне ставлення менеджменту до співробітників, але в цілому чимало тих, хто вважає, що «корова дає молоко», причому вона зобов'язана це робити, оскільки її годують.

Цю думку можна доповнити іншим анекдотом: «Щоб корова менше їла і більше давала молока, її треба менше годувати і більше доїти». Причому, «корм» далеко не завжди тільки зарплата, але, наприклад, позитивні емоції. Та й «доять» не завжди тільки через «молока», іноді щоб підживити емоції, підняти самооцінку і т. Д.

Із зарплатою в компаніях, де працював, було добре: середньовисокими по ринку, додаткові бонуси у вигляді ДМС та іншого. HR процвітає: корпоративи, навчання, тренінги. Однак співробітники вже піднялися по піраміді Маслоу вище базових потреб, і виявляється, що хорошої зарплати недостатньо.

Пройдуся по помилках у відносинах керівника і підлеглого, які кидаються в очі. Я теж дивлюся з позиції керівника, тому далеко не все можу побачити очима співробітника. Більш того, на різних етапах сам вів, та й, напевно, веду себе подібним чином, іноді не усвідомлюючи цього, і тільки підказка колег призводить до усвідомлення.

Постановка задачі

Це, мабуть, одна з найболючіших тем у спілкуванні керівників з підлеглими. Власне, вона є і в побутових відносинах. Коротке визначення типової постановки задачі «йди туди, не знаю куди, принеси те, не знаю що» як і раніше актуально.

Чимало менеджерів поводяться так, ніби співробітники володіють навичками телепатії, тому легко розпізнають навіть ті думки, які вони самі ще толком не сформулювали. Виникла якась ідея, вкинули її в сирому вигляді - самі розумні, «дожуют» як-небудь, не маленькі.

Деякі співробітники ініціативні, розумні, і ці якості посилюються скромністю і / або інтровертність. Вони побоюються ставити уточнюючі питання керівнику, тому реалізовують те, що, як їм здається, мав на увазі керівник, потім з гордістю демонструють, але в якості зворотнього зв'язку отримують фідбек: «Ну, взагалі-то малося на увазі інше».

Якщо вони чують таку фразу регулярно, то можливі декілька випадків. Перший - це, власне, результат творчих людей з компанії. Cредневисокая зарплата по ринку в даному випадку скоріше мінус. Для співробітника - тому як йому складно вирішиться перейти в іншу організацію, де його оцінять по достоїнству, але заплатять, можливо, менше. Для компанії - оскільки співробітник, політ думки якого регулярно обривається, перестає літати. Він стає звичайним, чиї крила вже атрофувалися. І це другий результат.

Взагалі-то, творча людина такого керівника не потрібен, тому немає сенсу переплачувати, треба наймати звичайного. І це нормально. Якщо керівник не доріс, навіщо йому «псувати» тих, хто тягнеться вгору? Такі керівники намагаються або не брати більш підготовленого співробітника, або скоріше звільнити, щоб не було конкуренції.

Деякі співробітники поднабіраются досвіду і впевненості, щоб перепитати керівника, чого він, власне, хоче, перш ніж почати щось робити. Якщо той захоче пояснити задачу, він її додумает: «Поки пояснював, вже сам зрозумів». Може відкоригувати і навіть взагалі від неї відмовитися, якщо вистачить сміливості.

Деякі керівники негативно сприймають такі питання, швидше за все, саме тому, що вхідна думка була недостатньо продумана, а при додумиваніем з'ясовується, що вона не настільки геніальна, і це принижує у власних очах. В такому випадку комфортніше перевести стрілки на співробітника, натякнувши, що він тупиця.

Окремо варто зупинитися на способах донесення завдання до підлеглих. Зазвичай думка передають усно, письмово або миксуют. Телепатію в розрахунок не беремо, хоча це найбільш затребуваний варіант. Усний люблять багато, оскільки вимагає мінімум зусиль. Однак і результат на виході плачевний. У повний зріст проявляється «зіпсований телефон». Керівник думає, що сказав так, як він думав, при цьому він взагалі міг забути сказати, але чекає від підлеглих рішення в точній відповідності з його думками.

Вербально чітко висловлювати свої думки можуть далеко не всі, тому великий шанс, що при такій постановці завдання вже спотворена, а вже як була сприйнята ... Та й виконавець не володіє суперпам'яті, і частина вступної інформації опустив відразу. Чи не через те, що нетямущий. Загалом, усно можна обговорювати, але не доносити до виконавця.

Керівник, заощадити час на детальної постановці завдання, витратить його набагато більше, але вже не тільки свого, щоб зайнятися ітераційним переробленням рішення. Можливо, для нього це навіть нормально, оскільки на момент постановки він сам ще до кінця не додумав, і коли підлеглі готують прототипи по вкинутої думки, він підозрює, що таким чином економить свій час. У сукупності такий ітераційний процес вирішення завдання займе набагато більше часу, ніж при ретельному продумуванні на початковому етапі, але так простіше. Виправлення на кожному наступному кроці все дорожче і дорожче.

Доводилося стикатися і з протилежним ефектом. Коли завдання поставлене настільки детально, що не дуже зрозуміло, навіщо потрібен виконавець. Наприклад, керівник їде у відрядження. Він сам дивиться весь маршрут і потім пише секретарю, який транспорт потрібен, у скільки він відправляється, яка готель і т. Д. На таку постановку потрібно багато свого часу. Навіщо? Сам міг оплатити картою і не витрачати час на пояснення.

Подібний підхід проявляється у керівників-перфекціоністів, гуру в своїй сфері. Вони розумні, працьовиті, старанні, добре розбираються в предметі або думають, що добре розбираються, і тому підлеглі зроблять гірше. Будь-які. Завжди. Потрібно їх «вести за ручку» і «пісочити» по-повній, якщо трохи в сторону від відійшли. Такий собі турботливий батько, у якого завжди виходять інфантильні і хворобливі діти. Така стерильна середовище не має на увазі отримання інших.

У прикладі з відрядженням досить озвучити умови: коли приїхати, час між пересадками, трансфер, рівень готелю, віддаленість від місця, маса багажу, приблизний бюджет, номер бонусної картки. Причому для більшості параметрів зробити це один раз. Однак при такій постановці завдання потрібно бути внутрішньо готовим, що результат не буде відповідати бажанням, а лише умовами завдання. І тут внутрішній перфекціоніст дратується і звинувачує підлеглих в тупості. Але в цьому і полягає економія свого часу: втихомирювати свого перфекціоніста, щоб отримати більш цінний ресурс. Вони самі закривають дорогу для свого розвитку, оскільки витрачають час на речі, які можна віддати, знизивши планку якості.

Такі керівники ніяк не візьмуть в толк, що співробітнику внутрішньо не дуже хочеться бути інфантильним. Не всім подобається ходити за ручку. Та й робота нерідко і так нудна, а при даному підході вона перетворюється в тягомотину з нульовим рівнем відповідальності та ініціативності.

За моїми спостереженнями, мало хто керівники використовують системи постановки завдань. Колега з аутсорсингової компанії, що працює в сегменті малого і середнього бізнесу, дав оцінку, що не більше 10% компаній з його клієнтів використовують технічні засоби для доручень. Здавалося б, Outlook'у років багато, але навіть технічно просунуті воліють написати лист або відправити повідомлення в IM, нехай навіть це Skype for business.

Листи, на мій погляд, краще, ніж завдання в IM. Хоча, напевно, для нового покоління з «кліповим мисленням» він звичніше. Для більш старшого - це неструктурований підхід, на який потрібно витрачати масу часу як виконавцю, щоб тримати в пам'яті, так і керівнику. Контролювати завдання, поставлені таким чином, трудозатратно, хоча багато менеджерів мають відмінну пам'ять, і виходить, що хороші здібності перешкоджають вибудовування процесу. Вони створюють умови, в яких будуть виглядати незамінними.

Не раз перекладав компанії з постановки завдань в IM / пошти в нормальну систему, і, треба зазначити, що, незважаючи на початковий опір, бо незвично, навіть для молодого покоління з «кліповим мисленням» цей варіант опинявся краще. Не потрібні здібності до багатозадачності, а до неї схильність хіба що у прекрасної статі. Можна зосередиться на вирішенні і закінчити за більш короткий термін, і якісніше. Не потрібно тримати в голові зайву інформацію. Простіше приймати рішення, яким завданням зайнятися, оскільки є система пріоритетів.

розвиток

Приблизно так само, як керівник підходить до постановки завдань, він пояснює / вчить підлеглих. Навчати можуть не всі. Мені пощастило, і в компаніях, де працював, практично не було тих, хто зовсім не хотів вчитися. Однак керівників, готових і здатних дохідливо пояснювати - небагато. Люди коли не розуміють, нерідко бояться перепитати, щоб не здатися дурними в очах інших. Комплекс вироблений зі школи.

Нерідко пояснення - це вкидання якийсь неструктурованою інформації, як ніби слухачі вже гуру і їм лише треба щось скорегувати в їх знаннях. Подається інформація зазвичай тоном знавця. Знову ж, таке відчуття, що лише для того, щоб в своїх очах підкреслити інтелект і незамінність. Колеги сприймають це як зарозумілість. Співробітники розуміють безглуздість здавна питань такому керівнику і перестають його дошкуляти.

Інший важливий побічний ефект - не росте авторитет керівника в очах співробітника і не налагоджується довіру між ним і керівником. У данській компанії, де мені пощастило працювати, глобальне керівництво намагалося прищепити регулярну культуру спілкування керівника з підлеглими. Важливим елементом було особисте спілкування, коли керівник розповідав (не "наїжджав») співробітникові, які моменти хотілося б поліпшити в роботі, а співробітник відверто ділився своїми проблемами у відносинах з керівником. Деякі керівники сприймають таке щільне спілкування зі співробітником для його розвитку як «няньчиться», що це зайве і простіше знайти готового. Іноді вдається, але люди не ідеальні і найчастіше в іншого просто проблеми в іншому.

І, хоча, менеджери в тій компанії були одними з найкращих, з ким довелося працювати, ця ініціатива в російському офісі на той момент носила скоріше формальний характер. Менталітет інший, незвично спочатку і керівнику і співробітникові ділиться наболілим.

ІТ-керівники більше інтроверти, комунікації між ними та підпорядкованими йдуть через «личку» в IM. Не завжди вдається створити умови, щоб спілкування було особистим, віч-на-віч. Вони місяцями можуть в чатах спілкуватися. При спілкуванні в IM втрачається емоційна інформація корисна для взаєморозуміння.

Оскільки зрілість керівників, як психологів, нерідко невисока, та й комплексів своїх вистачає, проявляється шаблон поведінки: «докоряє публічно, хвали особисто або не хвали взагалі». «Корм» дали, навіщо ще хвалити? Отримав «корм», значить молодець, сам повинен розуміти, а недодали - значить роби висновки, за що саме. Мотивація, побудована на сором або приниженні, працює негативно. Не зрозуміло, звідки береться такий підхід, але він досить поширений.

відповідальність

Мені не раз доводилося чути від керівників компаній, що співробітники безиніцатівни, безвідповідальні і т. Д. Але нерідко це якраз той тип людей, який і потрібен таким керівникам. Навіть якщо у людини були хороші задатки, його «приземлився». Можливо, співробітники таким керівникам потрібні, щоб регулярно підкреслювати свій розум і неординарність мислення у власних очах, на контрасті. І, нерідко, вони дійсно розумні і цікаві люди, і не зрозуміло, навіщо зайвий раз доводити собі це. На жаль, співробітники в таких умовах не особливо розвиваються. Можливо навіть, такі керівники підсвідомо пригнічують їх, побоюючись, що підлеглі виявляться в чомусь їх краще, а їм від цієї думки стане гірше.

Відповідальність у людини зростає, коли йому дають бути відповідальним і за це не карають словом чи ділом. Навіщо людині бути відповідальним для керівника, який це не цінує або цінує зі знаком мінус? Навіщо бути ініціативним, якщо що б ти не робив, у відповідь отримаєш клеймо: «Зроблено не так». Адже керівник-перфекціоніст будь-який результат вважатиме негідним уваги, тому що впевнений, що сам зробив би краще.

Співробітникам простіше захоплюватися мудрістю боса і виконувати всі в точній відповідності до вказівок. Хоча, вказівки ці, нерідко, теж неповні (див. Вище) і далеко не завжди формалізовані. Але люди - істоти адаптивні. За звичкою, виробленою з дитинства, вони будуть робити все так, щоб «батько" не розсердився, а то позбавить «корми». Це справедливо не тільки для рядових співробітників.

До речі, в разі провалу проекту такі менеджери рідко беруть провину за результат на себе. Зазвичай завжди знаходяться крайні серед виконавців. Неузгодженість процесу (ручне управління) підміняється наріканнями до якості учасників процесу. Деякі навіть виносять ці виправдання на рівень зовнішніх клієнтів, не розуміючи, що кидають свій авторитет «нижче плінтуса», фактично розписуючись у невмінні вибудовувати процеси у себе в колективі.

Такі керівники насилу визнають свої недоробки, не усвідомлюють недоліки, тому рідко щось змінюють у собі, будучи впевненими, що це оточуючі якісь не такі. З їх точки зору проблеми не на їхньому боці: «кулі зі ствола вилетіли». Це деяка «позиція жертви» візуально благополучного людини. Підтримка ідеального портрета в своїх очах. Неначе бояться розчаруватися. Дивно, люди-то цілком собі успішні, а комплекси все ті ж. Така собі впевнена невпевненість. Вони думають, що охороняють таким чином непорушність свого авторитету в очах співробітників, а авторитет зберігається тільки з їхньої точки зору. В очах співробітників він якраз падає.

На закінчення

Сумно, що деякі готові запитати у колег, як вони виглядають з боку. Для них це прояв слабкості, хоча по мені - як раз сили. Хоча, непросто знайти в оточенні досить мудрих, хто не буде свої комплекси «підгодовувати», «розкриваючи очі» того, хто до них звернувся за порадою.

Прибрати свої гострі кути у відносинах зі співробітниками можна, лише отримуючи зворотний зв'язок від тих, з ким спілкуєшся. Так, нерідко вона вкрай болюча, але це - то дзеркало, в яке варто дивитися, хоча б зрідка.

Гарячі теми: Бізнес в цифрі

Журнал: Журнал IT-Manager [№ 05/2018] , Підписка на журнали