Максим Гацуц: «Найулюбленіша робота - директор магазину»

1. Чому в «Каруселі» знову панує атмосфера стартапу
2. Кар'єра Максима Гацуца в Metro
3. Лісабонська історія
4. Зміни

джерело: Forbes Russia

Чому в «Каруселі» знову панує атмосфера стартапу

У вихідні Максим Гацуц, що став генеральним директором «Каруселі» в серпні 2016 року, часто заїжджає в московські магазини мережі. І майже завжди на зв'язку - директора з регіонів шлють в WhatsApp фото про хід акцій, там же в режимі онлайн з топ-менеджерами обговорюють, що допрацювати. До цього Гацуц працював в Metro - в Росії, на Україні, в Португалії. Він зізнається, що, очоливши «Карусель», як ніби помолодшав і повернувся на 10 років назад. Заздалегідь попередив родину, що звичний спосіб життя змінився - на лижі з'їздити ще вийде, а ось про поїздки на довгі вихідні поки доведеться забути, роботи дуже багато.

Кар'єра Максима Гацуца в Metro

2002 - директор торгового центру

2004 - регіональний менеджер

2007 - операційний директор «Метро Кеш енд Керрі Україна»

2010 - директор по роботі з клієнтами «Метро Кеш енд Керрі Португалія»

2012 - операційний директор і член правління «Метро Росія»

- Працюючи в Metro, ви в будь-якому випадку спостерігали за розвитком «Каруселі». Чи змінилося уявлення про мережу і про X5, коли побачили ситуацію зсередини?

- За X5 спостерігаю давно, особливо за «Каруселлю» якраз. Враження змінилося несильно. Я розумів, з чим доведеться зіткнутися. До того ж в процесі співбесід все, хто зі мною розмовляв, дуже відверто розповідали про всі виклики.

- Ви в ритейлі з 2002 року, довгий час працювали в Metro. Чи швидко вам вдалося адаптуватися до іншої корпоративної культури?

- Вона, звичайно, не така, як в Metro. Перші враження - ми дуже швидко приймаємо рішення: 20 хвилин пообговорювати, задали питання, визначили подальші кроки і розійшлися працювати. Ще одне для мене відмінність - дуже велика ступінь свободи, особливо в «Каруселі».

- Я знаю, що вам робили пропозицію про роботу в X5 ще в 2012 році. Що за ці роки змінилося?

- У мене найперша зустріч була ще з Андрієм Гусєвим, який у той час очолював компанію. Я тільки повернувся з Португалії. Х5 тоді була дуже бюрократичною, і я зрозумів, що не впишуся в таку структуру. Плюс переїзд, я досить довго на російському ринку на той момент вже не працював, було багато точок дискомфорту, і я вважав за краще залишитися в Metro. Змінилося за чотири роки багато. З одного боку, я бачив, як Х5 стає більш комерційною компанією. З іншого боку, мені в Metro ставало все тісніше в якості члена ради директорів, було відчуття, що я можу більше. Не було драйву. І я розумів, що є «Карусель», яка тепер розвивається незалежно. У неї є певні проблеми, але їх можна вирішити. Все в голові склалося, і я сам подзвонив.

- Ви вже придумали рішення? «Каруселі» вже багато років, але є відчуття, що вона так і не визначилася, яка вона, для кого, в чому її ДНК. Ви вже щось можете сказати ринку?

- ДНК торговельній мережі не народжується від осяяння, це робота методична, її треба вибудовувати. Коли я прийшов, я зрозумів, що всі елементи цієї ДНК є, їх просто якийсь вірус неправильно зібрав. Є магазини з прекрасним трафіком - в Хімках, наприклад, вже не справляємося з потоком і ставимо нові каси. Є люди, які вміють і хочуть працювати. Бракує пересборки. А для цього треба зрозуміти, що працює, що ні. Ми зараз цим займаємося, а в наступному році (мова про 2017 ий рік, прим.ред.) Вже будемо впроваджувати відновні процеси. ДНК потрібно імплантувати, але до цих змін треба підготуватися.

- На моїй пам'яті вже було кілька спроб пересборки «Каруселі».

- Було багато презентацій. І сторонні консультанти в тому числі писали великі плани змін. І там хороших ідей багато. Але мало що було реалізовано, а то, що зроблено, часто зроблено несистемно. Тому що мережа не дуже керована.

90 магазинів розкидано по країні, немає єдиного бачення. Поки важко визначити, хто для нас головний конкурент. Хтось думає - ми гіпермаркет, треба конкурувати з «Глобусом». Хтось, навпаки, думає, що конкурент - «Магніт» біля будинку, хтось - що ринок, хтось - що «Стрічка». Все це треба вимовити вголос, акуратно скласти в якусь картину. І я впевнений, що ця картина насамперед потрібна людям всередині «Каруселі» - від її розуміння вже виникне єднання.

У «Каруселі» працюють люди, які прийшли з різних компаній. В цілому в X5 в цьому плані дуже жива структура. Люди приходять і йдуть, і це нормально. Це, до речі, одна з відмінностей від Metro, де існує монокультура і погано приживаються люди з боку. Але треба, щоб той корисний досвід, який люди принесли в «Карусель» з різних сторін, виріс в одне дерево, а не кущами розвивався.

- А ви вже визначилися з форматом? Останнім часом стало стільки різновидів, від звичних гіпермаркетів до лоукостерів, що вже можна заплутатися.

- Формат - один з елементів ДНК, який ми повинні для себе визначити. На поточний момент ми - міський гіпермаркет. У нас велика крокова доступність. До нас не раз в тиждень за великий закупівлею їдуть, а все-таки частіше заходять - є асортимент, якого не знайдуть в супермаркеті, оскільки в силу обмеженій площі він просто не зможе показати ті компетенції в якихось категоріях, які можемо показати ми. Власне виробництво - теж точка зростання, як ми розуміємо. У нас скрізь є і пекарня, і гарячий цех, і холодний. Середня площа торгового залу - 4200 кв. м, і нам просто потрібно навчитися свою площу ефективно використовувати.

Це позиціонування міського магазину вже складається, але нам треба ще якийсь час доопрацювати його з командою. І це тренд - багато інших рітейлери в нього пішли: «Стрічка» будує компакти, Metro відкриває на 5500 кв. м магазини, але вони все-таки на околицях. Наші гіпермаркети розташовані трохи в інших місцях - на шляху у покупця, на увазі. Їх легко знайти. Гіпермаркети розміру «Каруселі» легко можна розміщувати в торгових центрах.

- Першим міським гіпермаркетом, пам'ятаю, хотів стати «Мосмарт», якого вже немає. І взагалі гіпермаркет - це ж дуже складний формат з точки зору управління, дуже багато транзакцій, процесів постійно відбувається в одному місці.

- У гіпермаркеті більше людей, більше кас, але це не найбільша складність, просто тобі потрібна велика машина, щоб обслуговувати таку кількість клієнтів. Найскладніше - правильне управління категоріями. У магазинах малих форматів ти обмежений місцем і повинен вибрати головні товари в категоріях. А в гіпермаркеті полку велика, і ти повинен правильно її наповнити - не просто вибрати топ продажів у кожній категорії і домовитися з постачальниками про кращі умови, але і знайти родзинку, щоб категорія грала зовсім по-особливому і покупець розумів, у чому цінність цього гіпермаркету особисто для нього. Багато історій великих форматів провалилися, тому що категорійні менеджери просто заповнювали полку товарами. Унікальність асортименту сильно знизилася, зараз магазини повинні диференціюватися, а для успіху в цьому дуже важливі досвід і креативність категорійного менеджера.

- У вас багато даних, як ви аналізуєте чеки, коли формуєте асортимент на полиці?

- У нас багато всього. Я вважав, що в Metro надмірна кількість даних, в X5 їх виявилося ще більше. Герман Греф каже, що дані - нова нафту. Ми ще не дійшли до цього рівня, на рівні кустарів - підпалюємо, начебто горить. Для організації промоакцій, наприклад, дані вже використовуємо. З даними завжди найважливіше питання - застосування. Можна бути генієм і витягувати з великих даних цінні інсайти, але ця робота піде в пісок: в якихось магазинах не вірять і не хочуть спробувати щось змінити, в якісь логістика вчасно потрібний товар не привезла. І все це впливає на ефективність застосування даних. Гіпермаркети - як слони, в них все відбувається довше.

- Ви зараз активно формуєте команду. Чи важливий для вас досвід кандидатів в ритейлі?

- Завдання з пошуку людей стоїть, вирішуємо. Нещодавно директором з маркетингу вийшов Сергій Павлов з «О'КЕЙ». Я дивився маркетологів з FMCG - у них все не так швидко, вони мислять іншими категоріями, їм інше важливо. Я вважаю, що рітейл взагалі складніше, ніж багато інших галузей. Так що для мене важливі люди з досвідом рітейлу - терміни перед нами стоять жорсткі, потрібно, щоб люди включилися швидко. Я на третій день включився. Наче в рідній акваріум повернувся, тільки може бути на 10 років назад. Ми іноді жартуємо на тему циклів - є можливість пройти історію з початку і знову щось побудувати.

- А як ви в рітейл і в Metro в 2002 році потрапили?

- Я за професією інженер, закінчував МАІ і навіть півтора року за фахом пропрацював в КБ Антонова - я з Києва, у мене і батьки там працювали. У 1990-ті, коли приватний бізнес почав розвиватися, пішов в телекомунікації, мені подобалася зв'язка між комерцією та технологіями. У 2001 році поїхав вчитися в INSEAD, планував повернутися в телекомунікації, а тут бульбашка доткомів луснула, і стало зрозуміло, що індустрію доведеться міняти. Підійшов системно, як в МАІ вчили. Проаналізував, які сектори ростуть, що мені цікаво, з людьми поговорив різними. Так я натрапив на ритейл, почав глибше вивчати, взяв курси саме з цієї галузі. І зрозумів, що мені ця сфера подобається. Системний бізнес, є маркетинг і комерція - робити якісь речі, щоб люди йшли до тебе, а не до конкурента - це цікаво. Сподобалося, що робота з людьми, я дуже активна людина. І четверте - я зрозумів, що рітейл буває дуже великий, а я люблю масштабні завдання.

INSEAD дає тобі цінність в очах роботодавців, але продати її треба швидко, поки не охолола. Розіславши 150 листів без відповіді, зрозумів, що треба мобілізуватися. У підсумку я і з Carrefour, і з Tesco, і з Ahold поговорив. Про Metro я тоді мало знав, але в бізнес-школі дали контакт глави HR, і вона відразу сказала: «Ми відкриваємося в Росії, нам цікаво». Запропонували познайомитися з компанією, вибравши магазин в будь-якій країні. І я опинився у французькому гіпермаркеті Metro, в який закохався з першого погляду. Він був орієнтований на HoReCa, працював в основному з ресторанами. Ми часто в обід виїжджали до когось з клієнтів, і шеф-кухар особисто рекомендував страви. По суботах директор і команда перед відходом додому розпивали пляшку шампанського за успішну тиждень. Клієнтів було небагато, але все з величезними візками. Просто робота мрії. Але ця картинка дуже відрізнялася від того, що було у мене в Москві на відкритті магазину на Варшавському шосе в жовтні 2002 року. Черга на вулиці, холод собачий і зовсім не до персонального спілкування з кожним клієнтом.

- Не страшно було відкривати магазин, не маючи досвіду?

- У мене страх викликало лише те, що я ніколи не керував таким великим колективом - 450 осіб. До першого зборам готувався дня три, мова писав. Потім страх пройшов і драйв з'явився. Це був всього лише третій магазин в Росії, багато бізнес-процеси ми самі налаштовували. Наприклад, я власну систему оплати праці розробляв, коли зрозумів, що важко реагувати на бажання кожного. Асортимент заводили / виводили по дзвінку закупника, ціни міняли. Потім все стало формалізуватися. Але для мене до цих пір це найулюбленіша робота - директор магазину. Товариші по бізнес-школі трохи скептично ставилися, але мало у кого компанії робили такий же оборот, як мій один магазин. У нас тоді за рік було було 100 млн євро.

- Незабаром ви стали регіональним директором. Наскільки це інший досвід?

- Зовсім інший. Коли ти директор магазину, все в твоїх руках, все дуже близько і ти можеш міняти щось і бачити результат відразу. Прекрасно розумієш периметр - де твоє, де немає. Якщо на рівні регіонального директора робиш те ж саме - це повний провал. Треба перебудовуватися. Ти повинен впливати на цілий ланцюжок людей, розповісти історію так, щоб у них була емоційна реакція, а не просто під козирок взяли і формально зробили. Це не просто. У кожного менеджера своє бачення, своя гордість, ти не можеш сказати: роби ось так. Процес притирання з людьми йде, тобі потрібно зрозуміти, що можна делегувати, що немає, де кордону твоїх рішень, що ти можеш поміняти, що немає. Мені пощастило, мені не довелося ні під кого підлаштовуватися - ми відкривали нові магазини в Самарі, в Казані, я міг встановлювати свої правила.

- А на Україну ви поїхали, щоб розвиватися в професійному плані або на батьківщину потрібно було?

- Я хотів зростання. Наступним кроком була інша країна. Був вибір: Болгарія та Італія. Але я розумів, що для операційного директора дуже важливо говорити на одній мові з співробітниками. На відкритті магазинів мови на мове говорив спокійно. Там було відчуття, що на рік назад повернувся - стадія експансії якраз: відкривали магазини, вибудовували процеси, набирали команду. Драйву було багато. У генерального директора була ідея відкрити швидко 40 магазинів і закрити Україну для входу інших міжнародних рітейлерів. Ми встигли до мого від'їзду відкрити 25.

- Яким для вас був найбільший виклик під час роботи на Україні?

- Коли на мене разом обрушилися всі проблеми в кінці 2009 року. Директор по закупкам пішов, директора з маркетингу перевели в Казахстан, генеральний поїхав до Чехії, і мене зробили і. о. Тут і кінець року, і криза, і пташиний грип, якісь чутки пішли про ускладнення, паніка почалася. Я дзвоню в штаб-квартиру: «Що порадите?» Вони дали фахівця з епідеміям. Він каже: «Максим, найголовніше засіб від грипу - добре мити руки. Ми надішлемо плакати, їх треба розвісити в туалетах ». Тут я в черговий раз зрозумів, що треба вигрібати самому. Пташиний грип, на щастя, зійшов нанівець, в січні стало трохи спокійніше, і я вже знав, що їде людина на зміну.

Лісабонська історія

Після того як на Україні з'явився новий генеральний директор, Гацуц зібрався піти з компанії - накопичилася втома. До того ж генеральним менеджером по Україні його не призначили, пояснивши, що досвід в основному операційний і треба розвиватися в інших напрямках. Ставати операційним директором в Росії не хотілося, здавалося, що цей шлях уже пройдено, і хотілося нових вражень. І тут Франц Мюллер, глава компанії, з яким Гацуц був особисто знайомий ще по роботі в Росії, запропонував посаду директора з маркетингу в Португалії, в торговій мережі Makro.

Два з половиною роки там Максим згадує як цікавий досвід для всієї родини: «Ми перший раз жили не в квартирі, а в будинку в передмісті, недалеко від океану. Вийти зі спальні в сад в лютому, стрибнути в басейн - добре ».

- Життя стала, як у французького директора?

- Якби я був директором магазину, можливо, так і було б. Магазини Makro орієнтовані на сектор HoReCa, і директора спілкуються з клієнтами в їх ресторанах. Але я працював в офісі і збирав тільки шишки - дивився на червоні цифри падаючих продажів і шукав рішення.

На відміну від FMCG, де для маркетолога клієнти - набір характеристик, для нас це були конкретні люди з конкретними бізнесом. І ми багато поміняли тоді з точки зору роботи з клієнтом. Makro вважалася дуже дорогою мережею, і професійні клієнти говорили, що в звичайних гіпермаркетах деякі продукти можна купити дешевше. Ми розробили нову цінову політику, орієнтуючись не на ціну кошика в цілому, а на категорії, в яких важливо бути лідером.

- Хедхантери кажуть, що міжнародний досвід дуже важливий для кар'єри. У вас були проблеми з-за різниці культур?

- Цікаво було. Для мене відкриттям стала різниця між іспанцями і португальцями, які виявилися такими собі «німцями Середземномор'я». Вони працьовиті, спокійно до восьми-дев'яти залишалися в офісі, тільки багато перерв на каву і сигарети. Схожі на слов'ян, але латинська кров дає нюанси: можуть надмірно довго дискутувати. Зате коли спільну мову знайдено - все роблять, треба тільки чітко контролювати. У мене був один менеджер, з яким довелося щодня прописувати завдання і потім відзначати разом, що зроблено. Тижнів через два він зламався - сказав, що сам буде.

Португальці дуже легко приймають іноземців, тому що і самі багато мігрують - члени сімей розкидані по всьому світу. Тому сприймають тебе не як іноземця, а як людину: хороший-поганий, що вмієш.

- Чи були непорозуміння чи конфлікти?

- Тільки в самому початку. Вибирав я зустрічі без особливої ​​уваги до обідньої перерви. На четвертий день до мене прийшла делегація: «Максим, ви напевно не знаєте, що в Португалії прийнято добре обідати. Давайте ми вам покажемо хороший ресторан ». І я зрозумів, що з 12 до 14 годин - ніяких нарад. Після того як вивчив мову, люди ще більше відкрилися. Я завжди прагнув привнести на нове місце свої знання і досвід. І це полегшує комунікацію - люди розуміють, то ти змушуєш їх щось робити не тому, що так хочеш, а тому, що так правильно.

- А який виклик під час роботи там став для вас найсерйознішим?

- Мені Вперше належало закрити магазин. І я поїхав сам пояснюваті колективу, чому Прийнято таке решение - ми много чего намагались там сделать, но спочатку місце Було вибрать невірно. Морально Було Важко, плакали практично всі. Альо я вважаю, что людям важліво це почути від менеджера, Який пріймає решение, а не отріматі лист по електронній пошті. Потім и в центральному офісі СКОРОЧЕННЯ провівши - Йшла інтеграція Испании та Португалії в макрорегіон Іберія. Закінчивши цю інтеграцію, ми дезінтегрували себе як рада директорів, і я повернувся в Росію.

Зміни

За сім років, що Гацуца не було в Росії, ритейл сильно змінився. Він їхав в 2007 році з зростаючого ринку, де був бум споживання і все експериментували. Але криза 2008 року всіх протверезив. У 2012 році вже визначилися лідери. «Магніт» став обганяти X5. «Стрічка», завершивши корпоративний конфлікт, почала агресивно зростати під керівництвом Яна Дюнінга.

- Metro теж змінилася?

- Стало більше роботи з професійними клієнтами. Якраз в цьому я знайшов для себе новий інтерес. Для дрібних підприємців, які закуповують у Metro асортимент, запустили франшизу - мережа «Квасоля». Стартував проект професійної доставки. І я як член правління став в ці проекти занурюватися, бо було, що докручувати. Франшизою раніше займався маркетинг, який більше фокусувався на зовнішніх факторах і не до кінця розумів, як створити реальну цінність для партнера. Доставка теж була хаотична. Треба було зрозуміти потреби клієнта і зробити так, щоб їх задовольнити, щоб клієнти зверталися за послугами саме в Metro. Ось в цій зв'язці ланцюжка поставок і магазину, мені здається, криється велика можливість.

- Точно так само і «Карусель» - хороший актив, просто треба доопрацювати. Що може зрівнятися з закупівельної силою X5?

- Це персональний виклик.

Ігор Шехтерман недавно інвесторам сказав, що наші люди не за гроші працюють - їм важливі виклик, повноваження і хороша команда. Все так. І приходять на роботу влаштовуватися хороші люди - є з кого вибирати, це надихає.

- Який критерій вибору для вас найголовніший?

- Найголовніше - наскільки людина підходить до тієї команди, яка складається. У нас чистої води стартап зараз. Чи можемо прямо в коридорі щось обговорити, прийняти рішення. Коли є зрозумілий виклик, мобілізація відбувається.

- Чи не шкодуєте, що пішли з Metro?

- Шкодую тільки про одне - що не пішов ще раніше. Я дійсно щасливий. Такого рівня енергії я давно вже не відчував. Кожен день виходить вирішувати якісь питання, кожен день щось робити краще. Я вже давно не дивився щоденну статистику з таким задоволенням, як зараз.

Інтерв'ю підготовлено Forbes Russia для проекту «Люди Х» , Який присвячений особливостям корпоративної культури Х5 Retail Group.

З 2016-го в компанії ювілей: Х5 утворилася 10 років тому в результаті злиття «перехресті» і «Пятерочка». З самого заснування компанія залучала неабияких професіоналів. Десять з них - герої цього проекту.

Колишні і нинішні топ-менеджери Х5 розповідають про те, чи є щось спільне у таких різних людей «Ікс», якими здібностями вони володіють, а також про вплив досвіду роботи в Х5 Retail Group на подальше життя і кар'єру.