Про часових межах і про планування

1. При впровадженні інтегрованої системи управління класу ERP необхідно встановити ряд принципових правил,...
2. Часові межі як елемент управління
3. література

При впровадженні інтегрованої системи управління класу ERP необхідно встановити ряд принципових правил, якими повинні керуватися всі категорії співробітників. Серед найважливіших правил - часові межі планування.

При впровадженні інтегрованої системи управління класу ERP необхідно встановити ряд принципових правил, якими повинні керуватися всі категорії співробітників. Серед найважливіших правил - часові межі планування.

При впровадженні ERP-систем на підприємствах, особливо якщо мова заходить про планування, часто виникає питання: «Що ж нового в ERP, ми завжди так робили?» Відмінності на перший погляд непомітні. Але вони істотно впливають і на організацію процесу планування і відповідно на результат. Говорячи про часових межах при плануванні, можна стверджувати, що до впровадження ERP-системи життя їх розставляла так, як було потрібно.

Як приклад буде розглянуто підприємство, на якому впроваджується ERP-система BAAN IV, - це Красноярський завод комбайнів (КЗК). Підприємство має власне конструкторське бюро, яке розробляє нову техніку. В основне виробництво входять: ливарне, заготівельне, штампувальне, механообробне, зварювальне, фарбувальне і складальне. Основна продукція КЗК - сільськогосподарська техніка, здебільшого зернозбиральні комбайни.

Основний часовою межею є календарний рік. Процес планування на майбутній рік проходить з вересня по грудень. Планування і звітність, в тому числі фіскальна, проводиться синхронно - по календарному році. Зміни в поточному плані відображаються доповненнями до діючого плану, що управляють здійснюються за відхиленнями. Рік розбивається на квартали, квартали на місяці. Для великих конвеєрних ліній і великих складальних виробництв складаються тижневі, денні і погодинні графіки. При цьому важливо пам'ятати, що основна частина роботи по складанню графіків для виробничих підрозділів раніше розроблялася вручну і, якщо уявити, що план протягом року (кварталу, місяця) істотно змінювався, то зміна графіків було роботою не з легких.

При невеликих змінах попиту така система планування всіх влаштовувала, навіть при наявності складних специфікацій і технологічних маршрутів. Крім того, при плануванні закупівель також були (і поки залишаються) проблеми, пов'язані з несвоєчасним фінансуванням. Основним принципом при плануванні роботи підрозділів було відштовхуватися від дефіциту, тобто робити те, чого вже немає на складі або скоро не буде. При цьому, зрозуміло, мова про оптимізацію запасів не йшла, адже закуповувалося або виготовлялося перш за все те, чого найменше. Для виробництва така система безпрограшна, але ось з точки зору витрат вона була і залишається дуже витратною.

І ще один дуже важливий момент «старої» системи планування. Для того щоб встановити необхідний рівень обсягів виробництва (адже ніколи виробництво не було вигідним при різких коливаннях обсягів), був ще п'ятирічний план. Виходячи з п'ятирічного плану встановлювали необхідний рівень потужностей, закладали рівень розвитку (нарощування) потужностей і т. Д. Запроваджували нові продукти, нові технології.

Таким чином, система планування містила наступні часові межі.

1. П'ятирічний план галузі, міністерства, групи підприємств і кожного окремого підприємства по товарно-номенклатурних групах. Його фактичне виконання закладало основу для плану на наступну п'ятирічку.

2. Річний план, який розроблявся на основі і за даними п'ятирічного плану і також був незмінним. Він містив обсяги випуску продукції з помісячною розбивкою. Наступний рік коректувався за підсумками фактичного виконання поточного в рамках п'ятирічки. Важливо також, що перевиконання плану віталося і навіть вважалося подвигом.

3. Квартальний план підприємства (підрозділу) з помісячною розбивкою складався на основі річного плану.

4. Місячний план підприємства (підрозділу) міг розроблятися окремо, а міг бути частиною квартального плану. В принципі місячний план навіть немає необхідності виділяти в особливий рівень планування, на деяких підприємствах його не затверджували, а використовували для контролю виконання квартального плану.

5. Графіки роботи виробничих ділянок, потокових ліній з погодинною розбивкою (при серійному виробництві).

Методологія ERP грунтується на обчислювальних потужностях комп'ютерних систем. Це дозволяє управлінцям реагувати на коливання попиту, іноді вельми значні в короткі терміни. Одне з основних положень методології - наявність багаторівневої ієрархічної системи планування, що в точності відповідає розглянутому вище. Але ця подібність оманливе. Важко собі уявити, що, якщо при складанні річного плану на підприємстві виявилася б нереалістичність п'ятирічного плану, його в міністерстві стали б переробляти. Якби і стали, то цим би займався кілька галузевих інститутів досить тривалий час. У ERP-методології рекомендується мати добре налагоджену зворотний зв'язок при плануванні зверху вниз. Процес планування, від прогнозу попиту до складання графіків, представляє одне ціле, а зворотний зв'язок має на увазі повернення на верхні рівні планування при неможливості вирішити проблеми нереалістичність плану на нижньому рівні. І це перша істотна відмінність, що реалізовується за рахунок використання комп'ютера з ERP-системою і добре організованого процесу планування. Процес планування починається зі складання стратегічного плану. Але стратегічне планування лежить за рамками ERP-системи, тому розглядатися не буде.

1. Розробка плану продажів і операцій (в термінах ERP - Sales and Operation Planning, SOP). Цей план рекомендується визначати на один-два роки, але його необхідно переглядати. Це можна вважати другим істотною відмінністю. Саме в перегляді з'являється поняття ковзання планування. Частота ковзання може лежати в межах від одного до трьох місяців.
2. Розробка головного календарного графіка (в термінах ERP - Master Production Schedule, MPS). На підставі затвердженого плану продажів і операцій, замовлень клієнтів, плану запасів, відкритих замовлень та ін. Розробляється детальний об'ємно-календарний графік виробництва. В результаті створюються замовлення на виробництво товарної продукції, а також замовлення на закупівлю. На цьому етапі людина користується ERP-системою для проведення великого числа обчислювальних операцій, а також для інтеграції інформації від різних підрозділів (виробничих майданчиків або компаній) в одному додатку. Правильне використання ERP-системи для розробки MPS залежить від плановика, в його руках ERP-система, як кисть в руках художника, який художник - такий і результат. MPS також розглядається за умови ковзання, тобто регулярного перегляду з відображенням усіх змін.
3. Розрахунок потреби в матеріалах. Цей розрахунок проводиться системою автоматично - шляхом запуску MRP-алгоритму. Природно, що система веде розрахунок на підставі параметрів, встановлених людиною. На цьому етапі планування рекомендовані системою замовлення підтверджуються людиною, отже, рішення приймає людина. В результаті MRP-розрахунку в системі створюються замовлення на виробництво і на закупівлю компонентів.
4. На самому нижньому рівні планування знаходиться планування операцій, це реалізовано в модулі Shop Floor Control (SFC). На цьому етапі всі виробничі замовлення можуть бути розставлені по пріоритетах, по кожному з замовлень може бути сплановано час запуску / випуску по кожній операції. Також SFC є інструментом для контролю та диспетчеризації потоків замовлень. Використання модуля SFC можна порівняти з тонкою, прецизійної налаштуванням годинникового механізму.

Для ефективного застосування ERP-системи необхідно встановити часові межі на всіх рівнях планування. Перш за все треба точно визначити часові інтервали, на які будуть складатися плани різних рівнів, - горизонти планування. У словнику В. Даля «горизонт визначається як коло понять людини, межі того, що він може осягнути розумовою оком за ступенем освіти свого, по знанням і розуму». У застосуванні до процесу планування слово «горизонт» можна інтерпретувати так, що період, на який складається план, повинен бути «видно» в тих деталях і з тією точністю, які необхідні для досягнення мети складання плану. Як випливає з Мал. 1 , Для кожного етапу планування є свій горизонт планування. Це можна пояснити тим, що різні плани розробляються керівниками різних рівнів. Можна уявити, що керівники стоять на великому п'єдесталі. На самій верхній сходинці знаходяться власники, на сходинці нижче - топ-менеджери, потім функціональні керівники і на самій нижній - керівники підрозділів. При погляді вперед кожен зі своєї висоти бачить різні горизонти, чим вище знаходиться, тим далі бачить. При цьому, оскільки всі знаходяться на різній висоті, то найдрібніші деталі бачать тільки керівники підрозділів, ті, що стоять нижче. Керівники вище бачать менше деталей.

У разі складання стратегічного плану необхідно мати чітке уявлення про освоєння підприємством нової продукції, нової технології і про вихід на нові ринки.

Термін tmax, на який підприємство (топ-менеджмент, власники, консультанти) може визначитися з цих питань, і повинен стати горизонтом стратегічного плану. Необхідно також врахувати тривалість життєвого циклу продукції. Нерідко це один-два роки. В даний час стратегічні плани розробляються на термін від трьох до п'яти років (п'ятирічка!) Такі, здавалося б, невеликі терміни визначаються високою швидкістю зміни технологій у всьому світі. З урахуванням обов'язкового «ковзання» план повинен переглядатися не рідше одного разу на рік або з частотою, що дозволяє врахувати зміни. Показники стратегічного плану повинні стати обмежувачами для плану наступного рівня - плану продажів і операцій.

Наприклад, на ВАТ КЗК існує стратегічний план на термін п'ять років, який переглядається щорічно. У зв'язку з цим планом будуються багато тактичні заходи.

Для визначення горизонту планування tSOP необхідно мати надійний прогноз попиту, наявності потужностей на підприємстві, фінансових можливостей, тривалості закупівельного і виробничого циклу. А також на цьому рівні планування необхідно вирішувати задачу рентабельності (прибутковості) діяльності, плануючи виробництво і продаж одночасно. Термін, на який підприємство зможе отримати зазначені відомості, треба встановити тут як горизонту планування. План продажів і операцій є верхнім рівнем планування ERP-системи, і з нього починається робота з планування в системі, отже, він повинен бути максимально формалізований. Для визначення tSOP треба виходити з тривалості виробничого і закупівельного циклу, періоду сезонних коливань попиту, термінів підготовки виробництва нової продукції та ін.

Наприклад, якщо тривалість циклу закупівлі матеріалів один місяць, а тривалість виробничого циклу два місяці, то можна припустити, що три місяці для планування буде досить. Зрозуміло, це зовсім не так. По-перше, мова йде про виготовлення не однієї деталі, а кількості, необхідного для задоволення всього попиту. Нехай воно становить 10 тис. Одиниць, які можуть бути зроблені тільки за рік, це необхідно прийняти до уваги. По-друге, нехай у відповідності зі стратегічним планом необхідно запустити у виробництво новий продукт і на нього вже є попит, це треба обов'язково врахувати, наприклад додати термін підготовки виробництва.

По-третє, попит на продукцію має особливості сезонного характеру і може змінюватися в залежності від моди або інших чинників, а значить, може бути спрогнозований з достатньою точністю лише на певний період часу. Іноді з цієї причини термін може зрости для покриття всього сезону, а іноді зменшиться. Найяскравіший приклад впливу сезонності на визначення горизонту планування можна привести при виробництві одягу. При плануванні випуску демісезонного одягу, тобто для весни та осені, горизонт планування найкраще встановлювати шість місяців. А ось для виробництва зимової або літньої одягу горизонт планування краще встановити 12 місяців.

По-четверте, тривалість tSOP повинна бути достатньою для вибору стратегії рівня виробництва. Якщо підприємство працює при постійному рівні виробництва, то горизонт SOP повинен бути не менше, ніж період сезонності. Це випливає з простої логіки - при плануванні треба прогнозувати швидкість зміни попиту на наступній фазі сезонного коливання. Тільки при цьому можна більш точно розраховувати рівень виробництва для задоволення попиту за рахунок запасів, субпідрядів або інших стратегій. Чим більше підприємство, тим складніше швидко змінювати рівень виробництва, отже, тим більше повинен бути термін tSOP, протягом якого необхідно враховувати зміни попиту. Разом з визначенням горизонту планування SOP необхідно встановити частоту ковзання плану продажів і операцій. При її визначенні треба враховувати як властивості ринкового попиту, так і інертність виробничої системи по відношенню до змін. Крім того, необхідно врахувати організаційні властивості підприємства, оскільки у великих компаніях часті перегляди планів можуть займати багато часу, що не дозволить своєчасно переходити на нижні рівні планування.

Наприклад, в проектному рішенні комбайнового заводу для SOP встановлений горизонт планування 18 місяців, період планування - місяць, частота ковзання - квартал. Такого терміну вистачає для покриття сезонного коливання (період один рік), крім того, цей термін покриває тривалість закупівельного і виробничого циклів. І цей термін достатній для формування протягом року основи бюджетування. При складанні прогнозу продажів на 18 місяців управління продажів виходить з того, що перші 12 місяців будуть основою для планування виробництва, а наступні шість місяців будуть орієнтиром. Маючи такий орієнтир і на виробництві, продавці можуть вибрати більш вірні стратегії.

Один з найважливіших етапів планування - розробка головного виробничого плану-графіка. Звичним терміном для такого документа є один календарний рік. Але необхідно при визначенні горизонту планування MPS виходити зі специфіки підприємства і, що найголовніше, так само як при складанні SOP, не треба забувати, що найчастіше на термін більше восьми місяців неможливо точно передбачити попит, особливо на конкретні модифікації продукції.

Для того щоб формалізувати неоднорідності в прогнозі попиту, весь горизонт планування MPS зручно ділити на три частини ( Мал. 2 ).

Перша межа в MPS - t1MPS, звана кордоном фіксованого попиту, визначає період, протягом якого замовлення, вже передані в цех (на робочий центр), змінювати вкрай небажано. У багатьох випадках дешевше доробити, ніж кидати або переробляти. У цей період попит повинен бути повністю поглинений (спожито) замовленнями клієнтів (в разі застосування стратегії виробництва на склад бажано зменшувати в попиті частку прогнозу в порівнянні із замовленнями клієнтів). Тривалість цього періоду може бути встановлена ​​як чверть всього виробничого циклу або тривалість фінального складання. При визначенні t1MPS не слід забувати про організаційні властивості компанії, адже занадто короткий (один день, півдня) період може призвести до частого перепланування та узгодження планів, а це необхідно і зручніше робити на рівні SFC. Довгий період може призвести до застосування великого числа виключень в частині зміни поточних замовлень.

Друга межа в MPS - t2MPS, звана «межа планованого попиту», визначає ще два періоду. Між t1MPS і t2MPS розташований період, в якому буде проводитися планування і створення замовлень на закупівлю і на виробництво, в цей період можливі останні перед виконанням замовлень зміни потреб. Кордон t2MPS встановлюється загальною тривалістю закупівельного і виробничого циклів. Але при визначенні t2MPS треба врахувати можливість паралельного виконання замовлень і цикли, які набагато перевищують середню тривалість, вироби з такими циклами можуть розглядатися окремо, називаючись при цьому критичними. Такий підхід дозволяє скоротити період планування замовлень, знову-таки щоб не займатися частими змінами. Між t2MPS і горизонтом MPS знаходиться період, в якому розглядаються замовлення на критичні вироби (номенклатурні позиції) і відбувається спокійне планування по місяцях і по виробах. Цей період необхідний для розгляду очікуваних замовлень і підготовки до них.

Однак якщо застосовується стратегія виробництва продукту на замовлення, то ситуація дещо змінюється. Планування виготовлення кінцевої продукції на основі прогнозу має бути зведено до мінімуму або виключено зовсім. За прогнозом в цьому випадку здійснюються закупівлі основних матеріалів. Ідеальний варіант при виробництві на замовлення, коли період поставки ( Мал. 3 ) Перекриває виробничий цикл. Період поставки, в свою чергу, визначається зовнішніми для підприємства факторами (ринком), тобто тим, скільки часу клієнт готовий чекати замовлений продукт. Але таке очікування зазвичай можливо або при виробництві капіталомісткої продукції, що не користується масовим попитом, або при науково-технологічний прорив. Також при виробництві на замовлення на підставі прогнозу повинні закуповуватися або виготовлятися тільки ті компоненти, цикли яких виходять за рамки періоду поставки, в цьому випадку також можуть використовуватися критичні вироби. Відповідно при даній стратегії в тимчасовому інтервалі [t0, t2MPS] нічого не повинно проводитися на підставі прогнозу, а тільки на підставі замовлень клієнтів. Якщо останнє твердження неможливо, то обрана стратегія не підходить.

На комбайновому заводі кордону MPS були встановлені: t1MPS - тиждень і t2MPS - 84 дня. За тиждень була прийнята частота ковзання MPS і MRP. Часова межа tMPS була визначена в 12 місяців. Таким чином, створювалися замовлення на виробництво готової продукції в періоді t2MPS. У періоді tMPS з'являвся попит на критичні комплектуючі або матеріали залежного попиту.

Дані інтервали були обрані в результаті аналізу закупівельних і виробничих циклів. При виробництві менш трудомісткою продукції (має менший виробничий цикл) часова межа t2MPS була визначена в 28 днів. Цей випадок демонструє вимоги до функціональності ПО. В принципі часові межі можуть визначатися для кожного виробу і витримати їх при плануванні - завдання програмного продукту.

На наступний рівень планування можна перейти після прийняття головного виробничого плану-графіка MRP. Тут роль людини полягає у визначенні параметрів планування для кожної номенклатурної позиції або груп позицій, решта на підставі замовлень, сформованих на рівні MPS, зробить система. У систему потрібно внести дані, які вказують, на який термін формувати замовлення на вироби залежного попиту (компоненти кінцевого продукту), цю операцію ще називають «разузлование». Цей термін повинен бути не менше найдовшого виробничого і закупівельного циклу, отже, горизонт планування tMRP повинен покривати цей термін Алгоритм MRP повинен задовольнити потребу в матеріалах (компонентах) найвіддаленішого замовлення на кінцеву продукцію, наприклад замовлення на критичні вироби.

На комбайновому заводі відповідно до проектного рішення MRP повинен розрахувати потребу і планувати замовлення на термін 182 дні. Але передаються замовлення у виробництво тільки на найближчий тиждень. Такий режим дозволяє, по-перше, бачити все сплановані замовлення заздалегідь і орієнтуватися на них, по-друге, мати часовий запас на відображення змін потреб через зміни попиту. Цей період перекриває часову межу t2MPS, протягом якої створювалися замовлення на виробництво кінцевої продукції і попит на комплектуючі. І частково перекриває tMPS, протягом якого створювався попит на критичні вироби, закупівельні і виробничі цикли яких перевищували t2MPS. У підсумку на підставі залежного попиту, отриманого від головного виробничого плану-графіка, створювалися замовлення на виробництво і замовлення на закупівлю.

Після того як визначені всі часові межі, умови роботи з планування, залишається організувати роботу всіх підрозділів відповідно до встановлених правил.

Часові межі як елемент управління

В управлінській роботі планування займає одне з основних місць. Роль процесу планування тим більше, чим більше невизначеності в попиті, як внутрішньому, так і зовнішньому. Хороша організація процесу планування цілком може вважатися запорукою успішності підприємства. Одним з найважливіших критеріїв хорошою організації планування є правильне визначення часових меж. За допомогою встановлення часових меж керівництво вносить жорсткий порядок в процес планування для всіх підрозділів. У той же час, змінюючи часові межі, керівництво управляє процесом планування так, як того вимагає ринок. Навчиться керувати процесом планування і правильно використовувати часові межі в плануванні означає навчитися ефективно управляти підприємством та його діяльністю.

Для більшого розуміння персоналом підприємства процесу планування та впливу встановлених часових меж можливе затвердження окремого документа, присвяченого тимчасовим кордонів з призначенням окремих працівників, відповідальних за дотримання часових меж при плануванні та ініціюючих їх зміни.

література

1. Гаврилов Д. Нульовий цикл ERP-проекту. Перші кроки // Директор інформаційної служби, 2004, № 6.
2. Гаврилов Д. Нульовий цикл ERP-проекту. Перші кроки. Частина 2 // Директор інформаційної служби, 2004, № 8.

Аркадій Агапов - перший заступник начальника виробничо-диспетчерського відділу по впровадженню ІСУ БААН, внутрішній консультант ВАТ «ПО« КЗК », [email protected]
Валерій Барінберг - начальник відділу консалтингу групи компаній «Альфа-Інтегратор - Баан Євразія», [email protected]