HR-Journal.ru :: Метод 360 градусів. Як не треба робити, або - типові помилки

1. пункт перший
2. пункт другий
3. пункт третій
4. пункт четвертий
5. пункт п'ятий
6. пункт шостий
7. пункт сьомий
8. пункт восьмий
9. пункт дев'ятий
10. пункт десятий
11. Пункт одинадцятий, або - Ода піару
12. Пункт дванадцятий, і останній

Сергій Квакунцов, HR-Journal.ru

Тема оцінки персоналу - одна з «улюблених» серед персональщиков. Для кого-то це - нагальна потреба, зумовлена ​​відповідними професійними завданнями, для кого-то - можливість відволіктися на «екзотику», відпочити від рутини повсякденного підбору. А всередині цієї цілком улюбленої теми є ще теми - особливо «улюблені». Дві чомусь особливо «розбурхують уяву»: це асесмент і метод 360 градусів. Ось про останній ми сьогодні і поговоримо.

Займатися докладної загальною характеристикою методу тут не будемо, оскільки досить багато інформації про історію, інструментарії, організації процесу, варіантах застосування і інших важливих речах можна знайти як в мережі, так і в «паперової» фаховій літературі. Той, хто особливо цікавиться цією темою, може відвідати відповідні семінари, і навчитися грамотно цим методом користуватися. А ми поговоримо «всього лише» про обмеження, важливі особливості методу, і типові помилки, що допускаються при його використанні.

Обмеження, як відомо, є у будь-якого інструменту - і це природно. Якщо в голові - хоча б відносний порядок, то майстер не буде намагатися стругати молотком, а забивати цвяхи рубанком. А якщо намагається - то проблеми не в інструменті, а в цьому самого майстра.

Тобто, обмеження методу 360 градусів ми розглянемо не для того, щоб «лаяти» інструмент, який дійсно має масу достоїнств, а лише для того, щоб не було «каші» в голові у «майстра». Щоб не виникало бажання використовувати даний метод як панацею від проблем, або - для вирішення завдань, для яких цей метод не призначений. Загалом, автор намагається виступити як прихильник професіоналізму, тому як свідченням оного є, в тому числі, оптимальний підбір інструментарію для різних завдань.

Отже, особливості та нюанси використання методу 360, які необхідно врахувати.

пункт перший

Метод 360 градусів і атестація - не тотожні один одному. Це - найпростіше, і, тим не менш, часто порушується правило. Якийсь «гібрид» традиційної атестації та методу 360 градусів - до методу 360 градусів вже відношення не має, і називатися так не може, це - профанація методу.

Цілі атестації та методу 360 ° - різні. Метод 360 градусів не повинен використовуватися для прийняття «кардинальних» адміністративних рішень, як то: звільнення, адміністративні санкції, різні осуду і т.п. (Ні при першому використанні методу в компанії, ні - в подальшому). Це - не атестація! Метод 360 орієнтований на подальшу ретельну і поступову опрацювання проблем, подібно «роботі над помилками». Саме це дозволяє працівникам реально розвиватися професійно і особистісно.

Різні «непопулярні методи», - звичайні наслідки традиційної атестації, тут будуть особливо травматичні, в результаті про справжнє розвитку (вільному за своєю суттю) мова йти не може. При подальшому використанні методу 360 ви ризикуєте отримати надзвичайно формальні відповіді - мало хто захоче «наступати на граблі» вдруге, а також - підставляти їх колегам.

пункт другий

За допомогою методу 360 ° можна оцінити конкретні результати діяльності працівника. Він оцінює професійні та особистісні якості співробітника, в їх самих різних аспектах і проявах. Результати праці можуть і повинні бути оцінені за допомогою інших методів оцінки.

пункт третій

Прогностична функція методу 360 градусів істотно нижче, ніж діагностична. Тобто, якщо перед вами стоїть завдання - формування кадрового резерву, то методу 360 градусів недостатньо. Він може бути ефективний на першому етапі формування кадрового резерву, після чого повинні використовуватися і інші методи (якщо, звичайно, вас цікавить достовірний і надійний результат).

Це пов'язано з тим, що метод 360 ° досліджує ті якості і властивості, які проявляються у працівника в поточному періоді, в яку він обіймав зараз посади. Точно прогнозувати, як цей же працівник буде вести себе в іншій, нехай навіть близької посади, метод 360 ° все-таки не може. Але для цього можуть бути використані методи, що моделюють відповідні ситуації (наприклад, ассессмент), а також - відповідні тести.

пункт четвертий

Метод 360 ° підходить далеко не для кожної організації.

Якщо у вас в організації проблеми з самою системою управління персоналом, і взагалі - є відчуття, що ви у безвихідному становищі (хоча б тимчасову) - не хапайтеся за метод 360 градусів. Він може успішно використовуватися в компаніях з досить розвиненою структурою, що мають цілком зрілу систему управління персоналом (не на рівні відділу підбору персоналу, якому «раптом дозволили» зайнятися чимось ще крім підбору), що мають досвід (багаторазовий) оцінки персоналу з використанням різних схем оцінки.

Тут же поговоримо про ще один важливий момент - про рівень свободи в організації. Свобода в організації має бути присутня, м'яко кажучи, не на армійському рівні. Це обумовлено демократичністю, властивої методу 360 °. В авторитарних компаніях він просто «не йде». Прояви можуть бути різні - від формальних відповідей, саботажу до «оргвисновків» і «несподіваних» наслідків для тих «самовпевнено висловилися», яких вдалося «вирахувати» (про коректну інтерпретації та анонімності - див. Далі).

Тобто, культура міжособистісних відносин і взаємодій в компанії повинна бути досить високою, щоб даний метод був ефективний.

Тому постарайтеся неупереджено і без ілюзій оцінити рівень розвитку організаційної культури вашої компанії.

Сюди ж - важливо врахувати позицію керівництва (як вищого керівництва компанії, так і - керівників самого різного рівня в компанії). Наскільки вони самі готові до проведення оцінки (у тому числі - до оцінки себе підлеглими) методом 360 градусів. Від кого виходить ініціатива використання саме цього методу оцінки, наскільки реальними є уявлення керівництва про метод, які завдання передбачається вирішувати в організації з його допомогою.

пункт п'ятий

Недоцільно використовувати (хоча спроби такі час від часу вживають) для визначення оптимального рівня зарплати працівника. Замість позитивного уявлення про метод ви отримаєте лише невдоволення в колективі, низку звільнень, і образ такої собі «лякалки» для недбайливих. Повторюся, метод створювався зовсім не для цього. Якщо ви використовуєте (збираєтеся використовувати) метод 360 ° з такою утилітарно-фінансової метою, то він не зможе реалізувати свої основні цілі та завдання, тобто, - як раз ті, для яких він призначений.

Із зарплатою можна визначитися будь-якими іншими шляхами, придатними в вашому випадку.

пункт шостий

«Усічений» варіант, коли працівника оцінюють тільки вищі працівники, і не оцінюють підлеглі - час від часу використовується (типовий «російський» варіант використання). Це істотно знижує вірогідність результатів, часом спотворює об'єктивну картину. Тобто, результати, отримані при такому використанні методу, вже не можуть вважатися настільки ж об'єктивними, як при класичному використанні методу 360 °. Якщо виникають пропозиції використовувати метод саме в такій формі - задумайтеся над оргкультуру вашої компанії. Подумайте, «доросли» ви до використання методу 360 °.

пункт сьомий

Груба помилка - коли отримані в результаті використання методу 360 градусів результати не повідомляються самому працівнику (якого оцінювали). Тобто, не дається зворотний зв'язок, а дані вважаються чимось на зразок даних «для службового користування» керівника і менеджера з персоналу. Це невірно, тому що методом передбачається, що працівник сам (або - з чиєюсь допомогою) буде працювати над вдосконаленням своїх професійних і особистісних якостей. А в цьому випадку він такої можливості не має.

Окремий важливий момент - професіоналізм при обробці та інтерпретації результатів, дотримання етичних моментів. В першу чергу - сувора анонімність для анкетованих, а також - суворе нерозголошення результатів оцінки кому б то не було, крім заздалегідь обумовлених осіб (наприклад, інформацію отримує сам оцінюваний, можливо - його керівник, і менеджер по персоналу, і - ніхто більше). Інакше можливі зростання напруженості, погіршення мікроклімату, конфлікти в колективі.

Також продумайте заздалегідь безпечну систему зберігання отриманої інформації.

Якщо немає можливості забезпечити виконання цих пунктів, не беріться за метод 360 °, так і про стан роботи з персоналом в цій компанії в цілому - варто серйозно задуматися.

пункт восьмий

Ще одна помилка - спроба оцінити занадто велика кількість показників (не плутати з кількістю питань в анкеті!). Проте, таких показників має бути не більше 10, а краще - 6-8 для кожної посади. Інакше загальний обсяг питань в анкеті сильно зросте, що збільшить витрати часу, утруднить обробку, зробить підсумковий образ менш чітким і «фокусною», більш «розмитим».

пункт дев'ятий

Не прагніть створити «універсальну» анкету. Результати, отримані з її допомогою, будуть цінні мало.

Критерії оцінки ретельно розробляються для кожної посади окремо. З тієї простої причини, що для різних категорій працівників важливі різні якості. Або, висловлюючись інакше, - провідними є різні компетенції.

пункт десятий

Попереднім роз'ясненням шкал нехтувати ні в якому разі не можна! Потрібно обов'язково роз'яснити особливості шкали, якщо вона - п'ятибальна, то необхідно пояснити, чим вона відрізняється від «шкільної» шкали.

Потрібно по можливості вибудувати єдине смислове оцінне поле - щоб поняття трактувалися більш-менш однаково різними працівниками. Продумайте формулювання (часто слабке місце - саме в невдалих, недостатньо ясних і конкретних формулюваннях), наведіть приклади поведінки, що ілюструють ту чи іншу якість.

Пункт одинадцятий, або - Ода піару

Використання методу 360 градусів вимагає ретельної попередньої підготовки. Особливо важливо - використання внутрішнього PR. Потрібно правильно (позитивно і оптимістично) налаштувати співробітників щодо методу. Розповісти про ті можливості, які він дає для розвитку працівника (в тому числі - кар'єрного, професійного, особистісного), якщо його результати використовувати для саморозвитку.

Потрібно переконати працівників, що ніяких «санкцій» не (і простежити, щоб їх дійсно не було). В ході такої «рекламної компанії» має сенс чітко розвести поняття «метод 360 градусів» і «атестація», оскільки останній працівники традиційно побоюються, звістка про майбутню атестації викликає напругу в компанії.

Якщо метод буде використовуватися вперше, то буде потрібна і більш докладна інформаційно-роз'яснювальна робота.

З вищесказаного зрозуміло, що вже залякувати прийдешньої оцінкою за методом 360 градусів - точно не варто.

Пункт дванадцятий, і останній

Після проведення оцінки за методом 360 градусів (а також - в процесі) - не забувайте про таку важливу рису професіонала, як схильність до професійної рефлексії. Постарайтеся чесно відповісти на питання - що не пішла в процесі застосування методу, що викликало найбільші труднощі, які помилки були допущені, чи отримали ви ту інформацію, яку розраховували отримати в результаті використання цього методу. Ретельно проаналізуйте отриману інформацію - не тільки по конкретним працівникам, а й загальну картину в підрозділах, в компанії, яка вишикувалася в результаті оцінки.

Проаналізувавши, постарайтеся врахувати помилки, і підготуйте все до наступного разу краще: адже у вас вже буде накопичено цінний досвід.

умови копіювання