Найпоширеніші помилки топ-менеджерів

Джеффрі Пфеффер «Управлінська мудрість, народжена з помилок топ-менеджерів» - М .: «Ексмо» , 2008.

Придбати цю книгу

Чому так багато компаній, на чолі яких стоять дуже розумні, працьовиті і цілеспрямовані люди, які докладають усіх зусиль для того, щоб робити все правильно, допускають так багато помилок? Проаналізувавши найпоширеніші помилки керівників компаній, Джеффрі Пфеффер пропонує свої рецепти їх запобігання. Іменитий автор доводить помилковість багатьох управлінських установок, використовуючи реальні приклади з історії всесвітньо відомих компаній. Натомість автор пропонує нестандартні методи рішення традиційних управлінських проблем.

Ця книга допоможе вам навчитися мислити по-новому. Отримані знання в поєднанні з вашим досвідом і кваліфікацією допоможуть підвищити ефективність прийнятих рішень.

Книга відкриває нову серію «Бібліотека УПРАВЛІННЯ КОМПАНІЄЮ» - спільний проект видавництва «Ексмо» і журналу «Управление компанией». У книгах серії зібрано передовий досвід західних авторів-практиків.

Джеффрі Пфеффер - фахівець з організаційного поведінки, професор школи бізнесу при Стенфордському університеті. Автор понад 100 наукових статей і публікацій, а також цілого ряду книг, серед яких: «Доказовий менеджмент» і «Від знань до справи. Як успішні компанії трансформують знання в дії ».

Не вірте у всемогутність стратегій

Одного разу я був присутній на чергових зборах ради директорів і слухав, як головний керуючий монотонно оповідав про стратегію продажів і товарної стратегії компанії. При цьому він демонстрував слайди стандартної презентації, що містили аналіз потенційних ринків і спеціальні терміни, що стосуються позиціонування компанії на ринку дизайнерського програмного забезпечення. І раптом я чітко усвідомив: практично ніхто з присутніх, включаючи оратора, не мав досвіду спілкування з покупцями або хоча б використання продукції компанії. Не в силах стримати себе, я вигукнув: «Як щодо такої стратегії продажів: замість того, щоб сидіти тут і говорити про покупців, чому б не поспілкуватися з кимось із них? Чому б не спробувати продати їм щось і заодно дізнатися, що їм подобається в нашій продукції, а що не подобається, і як ми можемо це поліпшити? ». Зрозуміло, мій випад був ввічливо проігнорований оточуючими, і збори пішло своєю чергою.

На сьогоднішній день подібна ситуація характерна для багатьох організацій. Виникає питання доцільності «стратегії» в тому вигляді, в якому вона застосовується в бізнесі. По-перше, часто занадто велика увага приділяється рівню проведення презентації та ораторської майстерності, а не якістю і практичної цінності пропонованих ідей. Деякі магістри Стенфордського університету згадують, як з жахом відмовлялися від пропозицій працювати в провідних консалтингових фірмах. Вони не могли зрозуміти, чому так важливо, який шаблон, колір і шрифт тексту використовується в презентаціях для клієнтів, і чому необхідно дотримуватися суворої послідовності подачі матеріалу в «колоді карт» (на професійному жаргоні консалтингових фірм - слайди презентації PowerPoint). Їм хотілося займатися дійсно важливими питаннями, і вони вважали таку роботу втратою свого часу. Заборона на використання презентацій PowerPoint на зборах здається мені все більш обґрунтованим. Серед прихильників заборони на використання PowerPoint Генрі Шелтон - колишній голова US Joint Chiefs of Staff і Скотт Макнілі - один із засновників і колишній генеральний директор Sun Microsystems. Тривалі презентації забирають надто багато часу і відволікають увагу від вирішення важливих питань. Як писав Едвард Тафт, заслужений професор політології, комп'ютерних технологій і статистики Єльського університету, в типовій презентації PowerPoint «форма превалює над змістом». Це перетворює презентацію в порожню балаканину і привертає загальну увагу до оратора, обмежуючи обмін ідеями, який так важливий для творчості. Побувавши на багатьох презентаціях в консалтингових фірмах та інвестиційних банках, я прийшов до висновку: чим яскравіше презентація, тим менше в ній вмісту.

По-друге, при визначенні стратегії основний акцент робиться на ораторській майстерності, на вмінні виголошувати розумні фрази. Люди проводять багато часу, плануючи майбутню роботу, замість того, щоб піти і спробувати щось зробити, подивитися, що дійсно працює, і навчитися чомусь на практиці. Проблема в тому, що стратегічне планування (пошук відповіді на питання, що робити) - цікаве і захоплююче заняття, яким з радістю займаються вище керівництво і фахівці консалтингових компаній. Тільки уявіть: можна використовувати теорію ігор, щоб спробувати передбачити відповідні дії конкурентів і відчути себе генієм. До того ж, з'являється можливість вкинути в розмову все розумні терміни, вивчені в бізнес-школі, - перевага першопрохідця, багатоцільова конкуренція, функціонально-вартісний аналіз, сверхконкуренція і багато інших. Можна вразити колег своїм інтелектом і кваліфікацією, а це якраз те, що часто необхідно для досягнення успіху в компаніях, - не стільки здійснювати зважені вчинки, скільки просто здаватися розумним.

Не дивно, що за результатами дослідження, проведеного National Association of Corporate Directors, генеральні директори компаній ставили стратегічне планування на друге місце за важливістю для організацій. Проте, не дивлячись на величезну популярність стратегічного планування в радах директорів і серед вищого керівництва, в дійсності висока ефективність його застосування не підтверджена достатньою кількістю фактів. Дослідження результатів стратегічного планування показали, що воно не має значного впливу на ефективність роботи компанії. У той же час планування вимагає великої кількості ресурсів і відволікає увагу керівництва від вирішення першочергових питань.

Щоб досягти стабільних конкурентних переваг (ще один термін з наукової літератури), ви повинні запропонувати споживачам щось, що ваші конкуренти не зможуть швидко зімітувати або скопіювати. А ідею стратегії можна швидко розпізнати і імітувати. Компанії направо і наліво сурмлять про свої стратегії в публікаціях і щорічних звітах, на селекторних нарадах з аналітиками і під час презентацій. Акціонерні компанії, представляючи звіт про свої фінансові результати, показують загальні витрати і демонструють, наскільки ефективно працюють їх стратегії. Якщо і цього недостатньо, завжди можна найняти одну з численних консалтингових фірм, щоб вона провела дослідження і дізналася все, що вам хотілося б знати про стратегію конкуруючої компанії, ефективності цієї стратегії і про те, як можна її скопіювати або спробувати їй протистояти.

Більш того, більшість успішних стратегій на перший погляд прості. SAS Institute, найбільша закрита акціонерна компанія з виробництва програмного забезпечення, річний обсяг продажів якої в 2005 році склав 1,5 млрд дол., Не використовує багатьох традиційних методів стратегічного планування. Замість цього компанія дотримується простої стратегії, про яку мені розповів один з її засновників Джон Селл: «Прислухайтеся до своїх покупців, прислухайтеся до своїх співробітників, дотримуйтесь їхніх порад». Стратегія Southwest Airlines полягає в підвищенні ефективності використання літаків шляхом швидкого їх повернення на свій аеродром і вдосконалення якості обслуговування. Тому літаки компанії приземляються точно за розкладом і одночасно доставляють пасажирів і їх багаж в потрібне місце. Як ні парадоксально, саме прості стратегії найскладніше скопіювати. Грен Бреннеман, допомагав в 1990-х роках в якості головного операційного директора головному керуючому Гордону Бетьюн в зміні курсу компанії Continental Airlines, зауважив, що люди люблять повторювати: «Якби все було так просто, вони б давно додумалися і зробили б це».

Дійсно, важко скопіювати метод реалізації компанією своєї стратегії. Отже, саме це служить джерелом конкурентних переваг. Легко міркувати про технологічний першості і високий рівень обслуговування споживачів. Однак небагато організацій на ділі втілюють ці ідеї. Ось чому Річард Ковацевіч, генеральний директор Wells Fargo, одного разу сказав, що якби він забув в літаку стратегічний план розвитку компанії, це не мало б особливого значення. «Успіх нашої компанії ніяк не пов'язаний з плануванням. Він пов'язаний з виконанням планів ».

Інша проблема стратегічного планування, характерна для сучасних компаній, - це відсутність гнучкості. Прийняті стратегії вказують компанії не тільки що потрібно робити, але і чого робити не потрібно - будь споживачів, товарів і ринкових сегментів слід уникати в силу того, що вони не сприяють розвитку сильних сторін компанії або не є економічно привабливими. Насправді ж ні ринок, ні покупців не хвилює ні стратегія компанії, ні її сильні і слабкі сторони.

На початку 1980-х років Девід Кернс, генеральний директор корпорації Xerox, розповідав, як компанія виявилася в скрутному становищі через те, що вчасно не приділила належної уваги японським конкурентам: Canon і Ricoh. Їх невеликі копіювальні апарати можна було порівняти з великими за розміром машинами Xerox. Японські виробники використовували іншу стратегію продажів, і їх цільовими споживачами виступали не відділи розмножувальної техніки. Поки Xerox старанно закривала очі і не бажала бачити конкурентів в невеликих копіювальних машинах (так само, як IBM спочатку вважала, що персональні комп'ютери не вписуються в її маркетингову стратегію), конкуренти захопили позиції на найважливішому динамічно розвивається сегменті ринку. Поясненням відсутності реакції на дії конкурентів служило те, що «цей сектор ринку не входить в коло наших інтересів», а що саме має входити в це коло, визначає наша стратегія.

Компанії можуть стати більш гнучкими, але це зажадає уміння прислухатися до покупців, слідувати вимогам ринку, адаптуватися, здобувати нові знання та навички, а не просто дотримуватися одного разу обраної стратегії. Розглянемо приклад IDEO Product Development, однією з найуспішніших у світі компаній, яка займається розробкою нових товарів. Цій компанії належать ідеї сонцезахисних окулярів Nike, мишки Apple, телевізорів, медичного обладнання та навіть кита-робота для фільму «Звільніть Віллі». Головний принцип IDEO звучить так: «Практичний досвід та навчання на помилках ефективніше, ніж бездоганне теоретичне планування». Цей принцип можна застосувати не тільки до розробки нових товарів, а й до самої організації, її підходам до ведення бізнесу. У компанії панує атмосфера експерименту, свободи від обмежень, відкритості всьому новому. Компанія отримала хороший прибуток, розробляючи продукцію для індустрії високих технологій. Але в 2001 році під час технологічного спаду потрібно було змінити свою позицію на ринку, і компанія пішла на це. Вона почала розробляти товари для виробників споживчих товарів, наприклад для Procter and Gamble. Крім того, організація зайнялася розробкою спеціальних проектів. Це дозволило їй набути нового досвіду, наприклад в ході розробки Управлінська мудрість, народжена з помилок топ-менеджерів дизайну палат невідкладної допомоги в лікарнях (мета - оформити їх так, щоб знаходяться там пацієнти не відчували тривоги і дискомфорту).

Як бачимо, замість того щоб сидіти на зборах і втрачати час на підготовку вражаючих презентацій PowerPoint, краще розробляти гнучку стратегію компанії, виходячи з поточних обставин, вчитися на власному досвіді і використовувати отримані знання. Практично завжди компанії, які здатні швидко вчитися, виявляються успішніше тих, які будують блискучі стратегії, але не можуть їх адаптувати. Побудова гнучкою культури, в якій заохочуються експерименти і прощаються помилки, дає тривалі конкурентні переваги, тому що культуру набагато складніше скопіювати, ніж більшість стратегій.

Фото: freeimages.com