Управління виробництвом в УПП по "теорії обмежень"

Найважливішим розділом автоматизації обліку на виробничих підприємствах є планування і управління виробництвом. Одна з популярних концепцій в даній області - "Теорія Обмежень" (ТО) Е. Голдратта з методикою "Барабан-Буфер-Мотузка" (Подробнее на сайте), на яку в останні роки звернули увагу і в 1С, вирішивши піти по шляху реалізації її принципів в нової конфігурації "Управління підприємством" (ERP) ред. 2.0. Дана ж стаття присвячена темі управління виробництвом по ТО з використанням конфігурації "Управління виробничим підприємством" (УПП) ред. 1.3. Необхідного спеціалізованого функціоналу для реалізації методики Подробнее на сайте там немає, тому мова піде про спрощений її варіанті - УББВ, застосування якого потенційно можливо і без використання спеціалізованого програмного забезпечення. Без опису основ управління виробництвом по ТО ця стаття була б неповною, але детально розповісти про спрощений варіант Подробнее на сайте його відмінності від класичного Подробнее на сайте тут не представляється можливим. Тому усім зацікавленим цією темою, для детального ознайомлення з нею, - рекомендую прочитати книгу "Виробництво з неймовірною швидкістю" Вільяма Детмер і Елі Шрагенхайма, яка стала джерелом мого натхнення.

Головна мета будь-якого комерційного підприємства - отримання прибутку зараз і в майбутньому. Тому необхідно забезпечувати якнайшвидше перетворення запасів підприємства в гроші (щоб забезпечити прибуток зараз), і в той же час не забувати про такі важливі речі, як репутація надійного постачальника (щоб забезпечити прибуток у майбутньому, адже для покупців надійність поставок може бути не менш важлива, ніж терміни і вартість).

З точки зору отримання прибутку підприємство є єдиним суб'єктом, а не набором окремих підрозділів або співробітників. Ефективність роботи підприємства залежить від ефективності найменш продуктивного ділянки роботи, тому необхідно піклуватися, насамперед, про поліпшення його показників (по аналогії з ланцюгом: немає сенсу нарощувати товщину ланок, які і так товщі інших - міцність ланцюга в цілому від цього не збільшиться, рватися буде там, де тонко).

Методика "Буфер-Барабан-Мотузка" визначає, як потрібно діяти, щоб підприємство в цілому працювало найбільш ефективно. Назва методу походить від аналогії зі спостережуваним рухом бойскаутів в бізнес-романі Е. Голдратта "Мета":

"Барабан" є обмеженням системи і задає темп, "буфер" - це певний запас, що дозволяє підстрахуватися від дії випадкових факторів на обмеження, а "мотузка" - інструмент, що дозволяє підпорядкувати діяльність системи обмеження, щоб не витрачати ресурси на зайву роботу.

Можна використовувати спрощений варіант даної методики (УББВ), в разі виконання наступних умов:

• Ринок диктує вимоги, яким компанія повинна задовольняти, щоб його не позбутися (тобто для підприємств-монополістів, які можуть дозволити собі практично що завгодно, і клієнти від них не відмовляться - це не актуально).

• Конкретна послідовність виконання виробничих операцій не робить істотного впливу на продуктивність системи в цілому.

При використанні УББВ, єдиним постійно діючим обмеженням визнається ринковий попит на продукцію підприємства, а буфером вважається весь шлях від запуску виробництва до відвантаження, тому що УББВ не припускав складання докладного виробничого плану ні для одного з виробничих ресурсів (для контролю стану виробництва використовуються тільки терміни запуску і випуску). Під мотузкою розуміється стримування передачі у виробництво матеріалів, час обробки яких ще не настав.

Для ефективного застосування методики УББВ необхідно, перш за все, відмовитися від оцінки діяльності підрозділів і окремих співробітників компанії по їх локальної ефективності і спрямувати зусилля на підпорядкування роботи компанії вимогам ринку. Для цього слід:

• Випускати продукцію під тверді замовлення клієнтів там, де це можливо. Виробництво на склад слід застосовувати тільки в разі, коли це необхідно для задоволення потреб ринку: наприклад, для зменшення терміну виконання замовлення виробляти на склад затребувані напівфабрикати з тривалим циклом виготовлення для використання їх у виробництві при надходженні замовлень від клієнтів. Також при наявності власного роздрібного магазину можна виробляти на склад для поповнення проданих запасів.

• Скоротити партії обробки і переміщення, щоб замовлення швидше проходили через виробництво. Робити це потрібно до такої міри, поки від скорочення партій не страждає продуктивність підприємства.

• Встановити прості правила визначення пріоритету замовлень у виробництві: наприклад, в першу чергу виконувати роботи під замовлення VIP клієнтів, потім під замовлення звичайних клієнтів, і тільки потім виконувати роботи під замовлення на склад. За інших рівних віддавати перевагу замовленнями з більш раннім терміном здачі.

Скорочення партій обробки і переміщення - в даному випадку захід організаційне, а ось виробництво під замовлення можна організувати в УПП - дозволити виробництво тільки під оформлений в системі документ "Замовлення на виробництво".

Замовлення на виробництво, в свою чергу, створюється тільки при настанні певних умов, таких як надходження від клієнта оплати зробленого замовлення або розпорядження керівника виробництва про запуск партії напівфабрикатів. Для ідентифікації статусу замовлення на виробництво можна скористатися механізмом властивостей, або вказувати інформацію про статус в коментарі.

Для кожного замовлення клієнта створюється своє замовлення на виробництво, без використання угруповання однотипної продукції. Зважаючи на відсутність жорсткого виробничого графіка можливість угруповання в даному випадку залишається на розсуд співробітників виробництва.

Далі необхідно визначити такі ресурси у виробництві, які можуть стати обмеженнями (тобто першими будуть перевантажені) в разі істотного збільшення ринкового попиту. Виділення таких ресурсів і моніторинг їх завантаження необхідний для контролю можливих сплесків попиту, через які дозволяють залишати зуміти виконати всі взяті на себе зобов'язання.

В УПП такі ресурси вносяться в довідник «Ключові ресурси підприємства»:

Ключових ресурсів не повинно бути багато - швидше за все один або два. Наявність великої кількості виробничих ресурсів, які наближаються одночасно до піку своїх можливостей при збільшенні ринкового попиту, говорить про хорошу збалансованості виробництва, що в дійсності буває вкрай рідко.

Також слід розрахувати витрати ресурсу-обмеження при виробництві тієї чи іншої продукції. В УПП ці дані можна внести як в розрізі номенклатури, так і в розрізі номенклатурних груп. Робиться це через регістр відомостей "Потреба в ключових ресурсах підприємства":

У свою чергу можливості ключових ресурсів також оцінюються і в УПП вносяться в реєстр відомостей "Доступність ключових ресурсів підприємства":

Доступність ресурсу може змінюватися в часі, а також вноситься в розрізі сценаріїв, що дозволяє в подальшому оцінювати можливості виробництва як в звичайному режимі роботи, так і, наприклад, в режимі роботи зі надурочними годинами.

Між відділом збуту і виробництвом необхідно налагодити тісний контакт, щоб забезпечити злагоджену роботу підприємства. Збут повинен розуміти можливості виробництва і не перевантажувати його. При сплеску попиту відділ збуту повинен перерозподіляти його на більш пізні терміни, або стимулювати попит на продукцію, менше завантажує ключові ресурси.

В УПП для аналізу стану завантаженості виробництва замовлення покупців повинні бути додані до плану виробництва. Плани виробництва також як і доступність ключових ресурсів підприємства формуються в розрізі сценаріїв.

Оцінка достатності ключових ресурсів виконується за допомогою звіту "Аналіз достатності ключових ресурсів". Звіт дозволяє аналізувати стан доступності ключових ресурсів за обраний період, з використанням порівняння за різними сценаріями плану виробництва і доступності ресурсів.

Необхідно стежити, щоб у ключового ресурсу завжди залишався резервний запас потужності (буфер), що дозволяє нівелювати різні непередбачені ситуації. Для наочності можна врахувати цей буфер, зменшивши обсяг доступності, що вказується в регістрі відомостей "Доступність ключових ресурсів підприємства".

Для виробленої підприємством продукції повинен встановлюватися буфер відвантаження, тобто період часу від передачі в виробництва перших матеріалів і до випуску продукції. В даному випадку величина цей не розрахункова, а скоріше експериментальна. Вона може змінюватися з часом, в залежності від того, як підприємство справляється з виконанням надходить обсягу замовлень. Зазвичай працівники планових служб добре уявляють собі, скільки часу потрібно на виробництво тієї чи іншої продукції в звичайних умовах. Можна взяти цей час за відправну точку і поступово знижувати його до тих пір, поки система залишається контрольованою (як це визначити розказано нижче).

Немає необхідності визначати індивідуальний буфер відвантаження для кожного найменування продукції підприємства - досить зробити це для груп номенклатури, що мають схожий виробничий процес (а якщо вся продукція підприємства має схожий виробничий процес - то для всієї продукції підприємства).

Буфер відвантаження відкладається назад по осі часу від узгодженої з клієнтом дати відвантаження, таким чином виходить дата запуску виробничого циклу.

В УПП буфером відвантаження буде період від дати запуску, зазначеної в замовленні на виробництво до дати здачі замовлення покупця, для задоволення якого це замовлення на виробництво оформлений.

Поряд з буфером відвантаження також слід визначитися з розміром "червоної зони" - механізму, що дозволяє вчасно вжити заходів у разі затримки виконання замовлення. Червона лінія встановлюється рівною часу, за яке замовлення може бути виконаний, якщо виробництво кине все і буде займатися тільки їм.

В УПП "червоною зоною" буде вважатися період між датою виконання ЗНП і датою здачі продукції замовнику.

Під замовлення, які пішли у виробництво, повинен бути сформувати графік відвантаження матеріалів у виробництво. Необхідно забезпечити передачу матеріалів у виробництво строго за графіком, натягуючи таким чином мотузку, що не дає перевантажувати виробництво.

В УПП для цілей контролю виробництва використовується звіт "Аналіз забезпеченості замовлень на виробництво". Цей звіт дозволяє контролювати стан забезпечення замовлення на виробництво матеріалами, а також може служити обмеженням для складу на передачу матеріалів у виробництво - регламентними заходами їм повинно бути заборонено передавати в виробництво матеріали раніше терміну запуску ЗНП.

Далі залишається тільки контролювати виробничу систему, спостерігаючи за станом виконання замовлень на виробництво і вчасно вживати заходи по їх прискоренню в разі, якщо вони потрапляють в червону зону. Частота потрапляння замовлень в червону зону також служить індикатором загального стану виробництва: якщо в червоній зоні виявляється одночасно кілька замовлень на виробництво, значить система втрачає стабільність і необхідно збільшувати використовуваний буфер відвантаження, тому що при наявному буфері виробництво не справляється з виконанням замовлень в строк. Якщо ж замовлення в червону зону потрапляють рідко або не потрапляють зовсім (на самому початку швидше за все так і буде) - має сенс почати поступове скорочення буфера відвантаження, що дозволить отримувати додаткові конкурентні переваги за рахунок більш стислих термінів поставки продукції.

В УПП для спостереження за станом виробництва слід використовувати обробку "Графік замовлень".

За допомогою даної обробки можна відстежувати потрапляння замовлень на виробництво в червону зону - кожен прострочений ЗНП відображається на діаграмі червоним кольором. Якщо ж виробництво не буде завершено до дати закінчення буфера відвантаження - замовлення покупця також забарвиться в червоний колір, що буде сигналом про прострочення замовлення.

Отже, в даній статті ми розглянули наявні можливості управління виробництвом за методом УББВ, з використанням конфігурації "Управління виробничим підприємством". Цих можливостей виявилося цілком достатньо для підтримки базових алгоритмів УББВ, і таким чином підтверджується можливість управління підприємством по "Теорії Обмежень" з використанням програмного забезпечення, яке не було розроблено спеціально під цю теорію.

Автор: Петровичев Микола, mespro.ru