Як розробити та впровадити наскрізну систему планування

1. Контур стратегічного планування
2. Цільові стратегічні показники
3. Зовнішні параметри стратегічного плану
4. стратегії
5. Фінансовий план
6. Основа планування - стратегічний маркетинг
7. Балансування і коригування стратегічного плану
8. Контур річного планування
9. функціональні плани
10. Затвердження річного бюджету
11. Контроль і аналіз виконання бюджету
12. Контур оперативного планування

Спроби російських менеджерів розробити і впровадити добре розкручені технології управління підприємством: бюджетне планування і контроль, KPI, управління по цілям - часто закінчуються безрезультатно. На думку автора, причина в тому, що ці технології не пов'язані з наскрізною системою планування діяльності компанії. Саме в такій системі кожному інструменту управління знайдеться своє місце.

Якщо власники повинні задати цільові орієнтири і озвучити стратегію розвитку компанії, то завдання фінансової служби - її «оцифрувати». Для цього ключові показники діяльності , Задані на перспективу, деталізуються в річних планах компанії і доводяться до функціональних підрозділів в розбивці на більш короткі календарні періоди (зазвичай помісячно).

Таким чином, система планування в компанії стає наскрізною, тобто об'єднує розробку взаємопов'язаних стратегічних, річних і оперативних планів. Розглянемо докладніше, яка діяльність ведеться по їх створенню на кожному з рівнів (горизонтів) планування.

Особистий досвід
Андрій Березнев, фінансовий директор ТОВ «РАМФУД» (Московська обл.)
У нашій групі компаній стратегічні плани приймаються в ковзному режимі, тобто щороку затверджується план на наступні три роки. Стратегічний план включає результати SWOT-аналізу підприємства і перелік взаємопов'язаних цілей верхнього рівня (наприклад, збільшення власної роздрібної мережі в регіонах, зростання обсягу виробництва на N% і т.п.). Ключові показники діяльності (виручка, собівартість, прибуток, EBITDA, рентабельність) плануються на рік, це контур середньострокового планування.
І, нарешті, оперативне планування включає щомісячне формування керівниками функціональних підрозділів бюджетів продажів, виробництва, закупівель, капітальних та інвестиційних витрат, бюджету руху грошових коштів, прибутків і збитків, балансу. Ми не практикуємо складання щоквартальних бюджетів, оскільки вони носять скоріше прогнозний, ніж плановий характер, і забирають багато часу.
Олена Шматова, головний фінансовий директор ВАТ «ВимпелКом»
Система планування в нашій компанії багаторівнева. Вона складається з стратегічного плану, в якому визначені цілі на 2-3 роки, і річного бюджету. Річний бюджет «тривимірний» - він включає функції (маркетинг, фінанси, будівництво мережі), географічні зони, а також кроссфункціональние проекти, які можуть охоплювати кілька територій.
Всі три виміри річного бюджету - функціональний, географічне і проектне - пов'язані між собою ключовими показниками (трафік, абоненти, ціни, продуктивність праці) і повинні відповідати встановленим рівням доходності і рентабельності вкладеного капіталу. з стратегічним плануванням нерозривно пов'язаний бюджетний процес.

Контур стратегічного планування

Стратегічні (довгострокові) плани зазвичай формуються на 3-7 років, вони переглядаються і затверджуються ежегодно1. В ході розробки довгострокових планів визначаються цільові значення ключових показників діяльності та зовнішні параметри плану (інфляція, курси валют і т.п.), формуються корпоративні та функціональні стратегії, фінансовий план. При необхідності проводиться балансування Стратегічні плану, а також коригування за результатами аналізу та контролю виконання (докладніше про це йтиметься далі).

Особистий досвід
Андрій Березнев, фінансовий директор ТОВ «РАМФУД» (Московська обл.)
Розробка стратегічних планів в нашій компанії починається з аналізу поточного стану основних напрямків діяльності групи. Члени ради директорів, відповідальні за них, описують сильні, слабкі сторони, можливості, загрози і плани свого напрямку діяльності: директора з продажу - систему збуту і маркетингу, директор з технологій - якість продукції, асортимент і т.д.
Координатором цієї діяльності виступає фінансовий директор, він і зводить результати аналізу різних служб в єдиний документ - SWOT-аналіз групи компаній. На підставі отриманої інформації фінансова служба також формує середньостроковий бюджет на майбутній рік. Проект стратегічного плану і річний бюджет виносяться на обговорення ради директорів, де коригуються і затверджуються остаточно.

Цільові стратегічні показники

Процедура формування цільових стратегічних показників діяльності компанії включає з'ясування цілей власників, їх бачення бізнесу в довгостроковій перспективі, визначення переліку стратегічних показників діяльності компанії та їх цільових значеній2.

Для отримання необхідної інформації потрібно проаналізувати показники річного звіту про діяльність компанії і направити запит до ради директорів. Результатом даного етапу стратегічного планування повинен стати документ «Стратегічні показники компанії на період N», затверджений радою директорів.

Особистий досвід
Олена Шматова, головний фінансовий директор ВАТ «ВимпелКом»
В процес визначення цільових стратегічних показників при плануванні у нас залучені насамперед співробітники блоку корпоративної стратегії. Також в ньому бере участь все вище керівництво - члени ради директорів, генеральний директор, віце-президенти і ключові директора.

Зовнішні параметри стратегічного плану

Ще до початку розробки корпоративної, функціональних стратегій і фінансового плану необхідно визначити, які чинники ззовні можуть вплинути на їх виконання, тобто визначити зовнішні параметри стратегічного плану. Найчастіше вони включають прогнози впливу таких змінних, як курси основних для компанії валют, індекси цін на її найважливіші ресурси, ставки податків, зміна вартості залученого капіталу в розрізі джерел запозичень.

По кожному з названих чинників визначають граничні межі коливань, при перевищенні заданого рівня запускається процедура коригування стратегічного плану.

Результати даного етапу включають в окремий документ, наприклад, «Макропоказники на .... роки »або« Параметри зовнішнього середовища на ... роки ».

стратегії

У процесі формування корпоративної стратегії можна виділити наступні етапи:

• підготовка підрозділами компанії інформації про зовнішнє і внутрішнє середовище господарської діяльності;
• проведення SWOT-аналіза3;
• розробка бізнес-портфеля (вибір напрямків діяльності компанії);
• розробка проекту корпоративної стратегії, його аналіз та доопрацювання.

Результатом даного етапу є затверджена корпоративна стратегія компанії, яка визначає її місію та бачення, стратегічні цілі, загальне позиціонування, основоположні принципи розвитку системи управління, цільові значення ключових показників діяльності бізнесу в целом4.

На основі корпоративної стратегії розробляються функціональні стратегії - продукту, персоналу, фінансово-економічна та інші. В рамках цих стратегій, в свою чергу, формуються політики (табл. 1).

Таблиця 1 Функціональні стратегії компанії

Найменування функціональної стратегії Політики Стратегія продукту Політика асортименту, політика якості, політика управління товарними запасами Стратегія просування продукту Політика реклами і PR, політика цін і знижок, політика управління збутом, транспортна та складська логістика Стратегія персоналу Політика найму, політика адаптації, політика кадрового обліку та документообігу, політика навчання і розвитку, політика стимулювання Стратегія системи управління Політика мети й планування, організаційна структура, бухгалтерсько-юридична структура, бізнес-процеси «Як є» і «Як повинно бути» Фінансово-економічна стратегія Політика залучення фінансування, облікова політика, податкова політика IT-стратегія Політика розвитку IT-інфраструктури, політика автоматизації функціональних завдань

Кожна з виділених політик повинна відповідати на наступні питання:

• на досягнення якої стратегічної мети спрямована дана політика;
• на які ключові показники діяльності компанії вплине її реалізація;
• які заходи слід здійснити в рамках політики;
• які ресурси і на якому етапі необхідні;
• якими показниками вимірюються результати реалізації заходів і політики в цілому;
• хто відповідає за реалізацію заходів і політики в цілому.

Отримані результати можна зафіксувати в єдиному документі - «Функціональні стратегії», або в окремих документах по кожній із стратегій.

Фінансовий план

На заключному етапі стратегічного планування необхідно відобразити цілі компанії в конкретних цифрах і розрахувати потреби в ресурсах для їх досягнення. Все це буде враховано в фінансовому плане5, в який зазвичай інтегруються дані інвестиційного плану і показники поточної діяльності компанії.

Інвестиційний план. Спираючись на затверджені функціональні стратегії, розраховують ефективність бізнес-планів нових інвестиційних проектів і програм, спрямованих на розвиток і розширення бізнесу. Якщо параметри проектів відповідають прийнятим значенням NPV, IRR, ROI та інших показників, їх затверджують. Відхилені проекти і програми відправляються на доопрацювання або в резервний банк інвестиційних проектів.

Затверджені проекти і програми інтегруються ФЕС компанії спочатку в інвестиційний, а потім в фінансовий план. При цьому з кожного бізнес-плану інвестиційного проекту вибираються основні фінансові параметри (капітальні витрати, доходи і витрати за проектом, показники руху грошових коштів, зміни статей активів і зобов'язань) і включаються до відповідних розділів інвестиційного і фінансового планів компанії (малюнок). Інвестиційний план може формуватися на більш тривалий, ніж фінансовий план, термін (автору відомі 30-річні інвестиційні плани компаній), тому вибірка даних з нього виробляється на строк, що дорівнює тривалості періоду фінансового плану.

Показники поточної діяльності. Паралельно в фінансовий план переносяться показники поточної діяльності компанії. Поточна діяльність включає в себе операційну, інвестиційну діяльність в рамках всіх інвестиційних напрямків, крім нових проектів і програм по розширенню і розвитку бізнесу (інвестиційний план), а також фінансову діяльність, пов'язану із залученням капіталу і короткостроковими фінансовими вкладеннями.

Інтеграція показників інвестиційного плану і поточної діяльності дозволяє сформувати зведені формати фінансового плану: план доходів і витрат, план руху грошових коштів, прогнозний баланс. Після цього плани пов'язуються між собою у фінансовій моделі компанії. Для цього можна використовувати як Excel, так і будь-який інший програмний продукт (наприклад, Cognos). У цій же моделі розраховуються поточні значення стратегічних показників і порівнюються з встановленими цільовими значеннями.

В результаті з'являється «Фінансовий план».

Основа планування - стратегічний маркетинг

Вадим Нікітін,
фінансовий директор ТОВ «ПомідорПром - Консервний холдинг» (Москва)

У процесі планування у нас беруть участь всі підрозділи, оскільки вони зацікавлені в досягненні головної мети - отримання прибутку. Система планування включає довгострокові (3 роки), поточні (1 рік) і оперативні (квартал, місяць, тиждень) плани. Визначальним для довгострокового (стратегічного) планування є маркетингове дослідження ринку, в якому акумулюється наступна інформація:
- стан, тенденції та динаміка розвитку ринку, на якому працює компанія (макроекономічна ситуація і державна політика, що впливають на ринок, основні роздрібні формати, в яких реалізується продукція, і шляхи їх розвитку);
- обсяги ринку і його потреби за асортиментом продукції;
- основні сегменти ринку, соціально-демографічні характеристики споживачів, їх мотиви у виборі продукції, діяльність конкурентів. Як і в будь-якому прогнозі, ми використовуємо в експертних оцінках фахівців, успішно використали супроти політики держави в сфері митного законодавства, соціально-демографічних характеристик споживачів, мотивів їх поведінки, тенденцій попиту та ін.

На основі отриманої інформації складається план департаменту маркетингу і довгостроковий план продажів. Обидва плану затверджуються на раді директорів. Вони стають базою для розробки планів іншими структурними підрозділами компанії: плану матеріально-технічного постачання - департаментом постачання, плану закупівлі імпортної продукції - департаментом закупівель, плану собівартості продукції - фінансовим департаментом, плану з кадрів, праці і заробітної плати - службою персоналу, плану капітальних вкладень - відділом капітального будівництва.
Нарешті, останнім формується фінансовий план. У ньому відбиваються всі показники планів інших структурних підрозділів, визначаються джерела фінансування компанії в планованому періоді, їх обсяг, напрямки використання, при нестачі коштів - джерела покриття дефіциту, при профіцит - напрямки використання тимчасово вільних коштів. Складанням фінансового плану займається фінансовий департамент.

При довгостроковому плануванні розраховуються укрупнені кількісні показники: обсяги інвестицій за періодами, обсяги продажів по ринках збуту продукції, обсяги виробництва, очікуваний економічний ефект від вкладень, термін окупності інвестицій.

До довгострокових планів в нашій компанії пред'являються певні вимоги, зокрема, їх показники були вимірні, здійсненними і співвідноситися з конкретним терміном досягнення.

Контроль виконання планів структурними підрозділами також в компетенції фінансового департаменту. При цьому відслідковуються як відхилення планових показників від фактичних, так і дотримання нормативів.

Балансування і коригування стратегічного плану

Порівнюючи розрахункові значення показників плану з заданими власниками компанії, визначають, чи є план збалансованим. Визнати його таким можна за таких умов:

• цільові значення стратегічних показників діяльності досягаються (тобто відповідають цілям власників);
• відсутні касові розриви (негативні залишки грошових коштів);
• стратегічний план нечутливий до основних країнових, галузевих, регіональних і специфічним для діяльності компанії ризикам.

У разі невідповідності цим критеріям проводиться балансування стратегічного плану. Для цього в рамках сценарного аналізу з використанням фінансової моделі компанії виявляють «вузькі місця», моделюють варіанти розвитку, проводять аналіз чутливості, виробляють рекомендації щодо усунення «вузьких місць», коригують корпоративну і функціональні стратегії, а також інвестиційний план. Якщо після всього цього збалансований план отримати неможливо, то ініціюється процедура перегляду цільових значень стратегічних показників діяльності.

В ході контролю виконання стратегічного плану можуть виявитися суттєві відхилення від виконання заданих цільових значень показників діяльності. Причинами цього можуть стати зміни ринкової кон'юнктури, інфляція, інші зовнішні чинники, умови ведення господарської діяльності, форс-мажор і ін. Тоді проводять коригування плану, тобто змінюють його параметри і входять в нього плани. Це неминуче призведе і до зміни раніше заданих результатів діяльності.

Контур річного планування

Оскільки ключові показники діяльності вже задані в стратегічному плані, то функціональним підрозділам потрібно забезпечити їх виконання. Для цього за наказом генерального директора розробляється річний план.

функціональні плани

На основі затвердженого стратегічного плану та уточнених зовнішніх параметрів річного плану керівники підрозділів готують комплексні річні плани діяльності. У них вказуються заходи, які необхідно здійснити, функціональні стратегії, в рамках яких вони будуть проводитися, відповідальні підрозділи, терміни виконання, потреба в ресурсах, плановані результати і показники ефективності намічених заходів (табл. 2).

Таблиця 2 Річний план підрозділу

План на 2007 р Компанія: ГОП-7
Дирекція: Ігор Мирославович Дата складання: 15.11.06
Підпис керівника: Боткін С.С. ПЛАН ЗАХОДІВ № Найменування заходу Політіка2007-2011 Відповідальний Терміни Вплив на ключові Показники діяльності Потреба в ресурсах початок Закінчення Капітальні витрати Поточні витрати 1 Збільшення штату торгових менеджеров на 14 осіб Регіональна політика Цеткін К.К. 01.05.06 01.08.06 Зростання доходів на 15% - $ 14 000 в місяць 2 Навчання торгових менеджерів навичкам продажів нової продукції Регіональна політика, політика адаптації Тихонов А.Б. 01.08.06 15.09.06 Зростання продажів на 1 торг. менеджера на 10% - $ 5000 за 1,5 місяці 3 Виготовлення рекламної продукції Рекламна політика Козел А.С. 01.02.06 15.02.06 Зростання доходів на 15% $ 38 000 $ 1000 в місяць

Затвердження річного бюджету

Паралельно з комплексними функціональними планами формується річний бюджет - зведений і за видами діяльності. Всі показники в ній розбиті по місяцях.

Бюджети групуються в залежності від того, до якого виду діяльності вони відносяться. Операційні включають показники діяльності підрозділів компанії, пов'язані з виконанням поточних виробничо-комерційних функцій. Інвестиційні бюджети містять показники, пов'язані з придбанням та вибуттям довгострокових активів. Фінансові бюджети охоплюють показники, що відображають зміну обсягу і складу власного капіталу, позикових коштів підприємства та фінансових інструментів. Зведені бюджети узагальнюють показники операційної, інвестиційної та фінансової діяльності.

Особистий досвід
Ольга Шіркаліна, заступник фінансового директора ВАТ «ЕМАльянс», Ігор Пархоменко, фінансовий директор ВАТ «ЕМАльянс»
Саме бюджет дозволяє відповісти на питання, якою ціною і за який час можна досягти наміченої мети, скажімо, зростання обсягу продажів. Підхід до бюджетування носить комплексний характер, оскільки всі параметри і напрямки діяльності взаємопов'язані.
Бюджет служб маркетингу та збуту повинен враховувати не тільки вартість утримання цих служб, а й зростаючий обсяг маркетингових досліджень, розширення торгують дивізіонів, постійне підвищення кваліфікації персоналу, що працює з зовнішніми замовниками. Рекламний бюджет повинен відображати зростаючі витрати на розміщення реклами в ЗМІ, промоакції (знижки, подарунки, комбіновані продажу) - словом, все, що спрямоване на стимулювання зростання продажів.
Бюджет інвестицій необхідний, якщо необхідний зростання продажів можливий тільки за умови розширення виробничої бази. Відповідно, буде потрібно провести розрахунок терміну окупності інвестицій при самому мінімальному зростанні обсягу продажів (консервативний варіант, що враховує ризик невиправданість прогнозів), а якщо власних коштів недостатньо, чітко визначити джерела і вартість залучення фінансування.
Для цього, в свою чергу, знадобиться сформувати бюджет надходження і вибуття грошових коштів як мінімум на період окупності інвестицій. Бюджет доходів і витрат краще створювати в розрізі продуктових ліній і каналів збуту з урахуванням цін (доходи), витрат (собівартість) і сум покриття (маржинальний дохід). Такий підхід дозволить зрозуміти, реалізація яких продуктів і в яких регіонах найбільш рентабельна і перспективна, збут яких саме товарів слід стимулювати рекламними заходами.
У прогнозному балансі (або бюджеті балансу) розкриваються зміни в розмірі основних засобів і НМА, запасів, короткострокової дебіторської та кредиторської заборгованостей, зобов'язань за кредитами і позиками. Всі ці показники будуть змінюватися зі зміною обсягу продажів.

Формування річного бюджету проводиться в рамках фінансової структури - сукупності аналітичних центрів (в деяких компаніях їх називають функціональними центрами) і центрів фінансової відповідальності (ЦФО) з урахуванням їх повноважень та відповідальності за планування, виконання та контролю показників бюджета6.

Аналітичні центри створюються для централізованого управління статтями зведеного бюджету компанії (нормування, планування, контролю та аналізу виникаючих відхилень). Вони встановлюють для ЦФО цільові значення ключових показників діяльності та нормативи. В процесі річного планування ЦФО формують плани і виконують їх, виконуючи закріплені за ними операції.

Особистий досвід
Олена Шматова, головний фінансовий директор ВАТ «ВимпелКом»
За розробку річного бюджету в основному відповідає ФЕС, але вона щільно взаємодіє з функціональними підрозділами та регіональними менеджерами. Це обумовлено тим, що при бюджетуванні ми візьмемо до уваги не тільки фінансові, а й інші показники (швидкість розгортання мереж, їх передбачуване якість, маркетингові акції і т.д.).
Процес планування займає майже три місяці - з вересня по листопад кожного року. Різні показники при цьому можуть змінюватися до тих пір, поки ми не вийдемо на рівень стратегічного плану, а учасникам процесу не стане очевидно, якими засобами перспективні показники будуть досягнуті. Менеджер, відповідальний за виконання тієї чи іншої частини бюджету, - власник бюджету - повинен гарантувати, що підвідомчі йому показники відповідають заявленим стратегічним цілям і що ресурсів для їх досягнення досить.

Якщо бюджет відповідає цільовим значенням ключових показників діяльності та прийнятому в складі стратегічного плану фінансового плану7, його затверджують. Процедура затвердження задоволена стандартна. ЦФО захищають представлені бюджети на бюджетному комітеті, узгоджують їх і при необхідності доопрацьовують. Потім проект річного бюджету розглядається, балансується і затверджується правлінням (іноді - радою директорів) компанії в складі річного плану.

Малюнок Взаємозв'язок інвестиційного та фінансового планів

Контроль і аналіз виконання бюджету

Протягом бюджетного періоду всі господарські операції ЦФО виконуються відповідно до затвердженого бюджету. Хід виконання бюджету контролюється, при цьому розрізняють попередній і наступний контроль.

Попередній контроль - авторизація посадовою особою, що має відповідні повноваження, заявок на оплату, договорів на закупівлю та інших документів, які впливають на виконання бюджету. Подальший контроль включає в себе проведення вибіркових перевірок достовірності представленої звітності, виконання встановлених правил і процедур.

Особистий досвід
Олена Шматова, головний фінансовий директор ВАТ «ВимпелКом»
Виконання планів контролюється на щомісячній основі і проходить по тим же вимірах, що і планування, - функціональному, географічному та проектному (абоненти, ціни, доходи, витрати, регіони, проекти А, В, С і т.д.).

Аналіз виконання бюджету зазвичай проводять аналітичні центри та ЦФО, але всю роботу координує фінансовий департамент. Метою такого аналізу є встановлення відхилень фактичних значень бюджету від запланованих, виявлення причин і факторів, що вплинули на величину відхилень, вироблення рекомендацій щодо усунення причин відхилень, а також підготовка інформації для прийняття управлінських рішень, в тому числі про перегляд бюджету, зміні діючих правил і ограніченій8 .

Коли стає ясно, що затверджений бюджет не може бути виконаний, він коригується. Ініціатором коригування може виступити і ЦФО, і аналітичний центр. Бюджет коригується до кінця бюджетного періоду. До моменту перегляду діє раніше затверджений бюджет.

думка експерта
Павло Боровков, генеральний менеджер проектів ГК «ІНТАЛЄВ»
Побудувати наскрізну систему бюджетів від стратегічних до тактичних і оперативним під силу компанії, у якій налагоджена система стратегічного управління і автоматизована система бюджетування. Займаються ними і відповідають за них різні співробітники, але наскрізне планування дозволить їх взаимоувязать. Основне призначення стратегічного управління полягає в тому, щоб поставити цілі, обмеження та допущення для системи бюджетування. Чого компанія збирається досягти в плановому періоді? Які у неї ресурси, які ризики необхідно врахувати при плануванні? Все це передбачається в системі стратегічного управління.
З іншого боку, існує автоматизована система, завдання якої - матеріалізувати систему бюджетування, перетворити її з знань окремих співробітників, «голих» регламентів в інструмент, за допомогою якого люди день у день зможуть складати оперативні та тактичні бюджети, а також контролювати виконання стратегічних бюджетів .
Підприємству важливо отримувати рішення для різних контурів управління з одних рук. Якщо у вас є постачальник або вендор рішень для системи стратегічного управління, то краще звернутися до нього ж і з приводу постановки системи бюджетування, і її автоматизації.

Контур оперативного планування

Оперативне планування включає в себе формування планів і складання бюджетів на місяць. Як правило, цим займаються керівники підрозділів. На підставі затвердженого річного плану компанії вони розробляють календарні плани продажів і закупівель готової продукції; плани виробництва (виробнича програма); плани надходжень і виплат грошових коштів; плани заходів підрозділів із зазначенням термінів, відповідальних і необхідних ресурсів (в деяких компаніях їх називають smart-завдання).

Особистий досвід
Андрій Березнев, фінансовий директор ТОВ «РАМФУД» (Московська обл.)
Оперативні плани в нашій компанії формують керівники служб. Першим розробляється план продажів: для мережевих ритейлерів - директором мережевих продажів, для дистриб'юторів і власного роздробу - директором з продажу. Зведений план продажів передається директору з виробництва який формує план виробництва. Він, в свою чергу, передається в сировинну службу, де з урахуванням залишків сировини готується план замовлення сировини. План замовлення сировини потрапляє до директора із закупівель, і якщо його потрібно коригувати, то процедура повторюється в зворотному порядку - від директора із закупівель до директора з продажу. У міру готовності оперативні плани надходять до відділу бюджетування фінансової служби. Там розробляються бюджети адміністративних, капітальних та інвестиційних витрат, а також зведений бюджет балансу, прибутків і збитків, руху грошових коштів. Затверджує їх генеральний директор.

Календарні та оперативні плани заходів, фінансові документи і заявки на оплату затверджуються керівниками відповідних підрозділів і передаються для затвердження, реєстрації операцій і здійснення платежів до відповідних підрозділів компанії (фінансову службу, казначейство). Таким чином, існує можливість проведення моніторингу виконання підрозділами річного і оперативного планів. Календарні плани підрозділів можуть коригуватися з урахуванням очікуваного виконання встановлених параметрів.

Особистий досвід
Андрій Березнев, фінансовий директор ТОВ «РАМФУД» (Московська обл.)
Контроль виконання планів здійснюється у нас щодня в автоматизованій системі управління виробництвом. Майстри вводять планові завдання на зміну в програму, і поки завдання не виконане, автоматична облікова система не дозволяє працівнику закрити в ній документ «Завдання на зміну». Зробити це может только майстер. Якщо ж завдання виконано, документ закривається автоматично, і працівникові нараховується відрядна оплата за зміну. У процес контролю залучені і співробітники відділу економічного аналізу, які порівнюють фактичний вихід з нормами. Дану інформацію отримують керівники цехів, дільниць і складів, які приймають на її основі оперативні управлінські рішення.
В кінці місяця відділ бюджетування зіставляє фактичні показники звітності, підготовленої відділом економічного аналізу, з запланованими.

Паралельно з оперативними планами підрозділів формуються їх місячні бюджети. Показники в них повинні бути скоректовані з урахуванням відхилень від виконання бюджетів, накопичених з початку року.

Впровадження наскрізної системи планування дозволяє компанії об'єднати стратегію, бізнес-завдання, довгострокові і короткострокові цілі, критерії ефективності та програми дій в єдине ціле і управляти бізнесом, оперативно реагуючи на зміни зовнішнього і внутрішнього ділового середовища.

1см. також статтю «Роль фінансової служби у формуванні стратегії компанії» . - Прим. редакції.
2 Докладніше про це див. Статтю «Як розробити систему ключових показників діяльності» . - Прим. редакції.
3 Докладніше про це див. Статтю «SWOT-аналіз на службі фінансового директора» . - Прим. редакції.
4 Див. Також статтю «Особливості розробки корпоративної стратегії» . - Прим. редакції.
5 Детальніше про це див. Статтю «Побудова фінансової структури компанії» . - Прим. редакції.
6 Про це див. Також статтю «Вибір оптимального бюджету» . - Прим. редакції.
7 Див. Також статтю «Контроль виконання бюджету» . - Прим. редакції.

Методичні рекомендації з управління фінансами компании