Мотивація персоналу. Боротьба за ефективність. Час діяти! Боротьба за ефективність. Час діяти!

1. Мотивація персоналу. Боротьба за ефективність. Час діяти! Боротьба за ефективність. Час діяти!
2. Взаємозв'язок стратегії та ефективності компанії
3. Побудова системи мотивації, орієнтованої на стратегію
4. Використання автоматизованих інструментів в управлінні результативністю
5. Рекомендації по впровадженню системи управління по цілям

<<< Список статей і публікацій в алфавітному порядку

Мотивація персоналу. Боротьба за ефективність. Час діяти! Боротьба за ефективність. Час діяти!

У статті порушено проблему мотивації персоналу в умовах кризи. Автор вказує на необхідність застосування автоматизованої системи для збору, зберігання показників і організації обліку суб'єктивних оцінок роботи персоналу. У статті наведено вагомі чинники, від яких залежить працездатність технології управління по цілям тривалий час.

Вступ
Взаємозв'язок стратегії та ефективності компанії
Побудова системи мотивації, орієнтованої на стратегію
Використання автоматизованих інструментів в управлінні результативністю
Рекомендації по впровадженню системи управління по цілям

Криза, будь він внутрішнім або зовнішнім, змушує людей вчитися, а компанії змінюватися. Поки компанія приносить прибуток, і немає натяку на проблеми, власник і директор навряд чи готові до серйозних змін.

Низька ефективність в бізнесі (як і прихована хвороба), небезпечна тим, що під час кризи вона загрожує не тільки стійкості, а й самому існуванню компанії. До того ж, мало хто любить загартовуватися, робити щеплення і застосовувати профілактичні заходи. Перше, що спадає на думку під час нездужання - прийняти аспірин (для компанії - відмовитися від інвестиційних проектів, скоротити рекламу і частина співробітників), щоб прибрати симптоми, часто не вирішуючи глибинні проблеми бізнесу. Логіка точкових, термінових заходів під час гострої фази кризи здається цілком виправданою. Однак, «симптоматичне лікування» приводить до того, що коли потреба в глибоких, структурних змінах стає для всіх очевидною, у компанії не вистачає ні ресурсів, ні часу на серйозні зміни.

Найскладніше, на мій погляд, в управлінні - це орієнтація на потреби ринку (читай - клієнта) і мотивація персоналу. Скільки списів зламано в пошуках ідеальної системи мотивації, скільки статей написано, а ефективність персоналу в Росії як і раніше, одна з найнижчих в світі. Гуру менеджменту Пітер Друкер в книзі "Завдання менеджменту в XXI столітті" передрікає прорив в ефективності людської праці, що призведе до багаторазового скорочення числа працюючих при зростанні ефективності підприємства. Зараз 2009 рік і економічна криза вимагає ефективного управління, але вирішенням цього завдання в Росії можуть похвалитися небагато компаній. До кризи, зростання зарплатних очікувань був куди більш швидким, ніж зростання віддачі від співробітників. Економічна криза остудив перегрітий ринок праці, і цей час для того, щоб звернутися до досвіду західних колег в частині підвищення ефективності роботи свого підприємства.

Перше, що спадає на думку керівника під час кризи - оптимізувати витрати на фонд оплати праці, тобто скоротити, відправити у відпустки, звільнити. Але, якщо вдуматися, основну цінність в бізнесі, створюють люди, їх знання, навички і таланти. Конкурентоспроможність підприємства визначається її співробітниками. Причому більшу цінність створюють саме найбільш високооплачувані ( «дорогі») співробітники, а заощадити багато на низькооплачуваних працівників навряд чи вдасться. Помилково вважати, що талановиті і ефективні фахівці не зможуть знайти собі застосування в мінливих умовах. Вони, мабуть, швидше за інших вміють адаптуватися, і досягати особистого успіху в нових ситуаціях. Ті, компанії, які зможуть швидко перебудуватися під нові кризові умови, зможуть взяти собі в штат висококваліфікований персонал, який потрапив на ринок праці в результаті буму скорочень. А при вмілому керівництві талановиті співробітники, безсумнівно, приведуть компанію до лідерства на ринку. Отже, якщо Ви в кризовій ситуації вибираєте стратегію лідерства, тоді потрібно зробити впевнений крок у бік змін в бізнесі і підвищення ефективності існуючого персоналу.

Взаємозв'язок стратегії та ефективності компанії

Успіх і ефективність компанії визначається тим, як швидко і якими ресурсами компанія домагається своїх стратегічних цілей. Систему мотивації в організації необхідно вибудовувати з орієнтацією на стратегічні цілі, які стоять перед бізнесом, інакше вона може принести тільки шкоду цілісності і стійкості підприємства. В ситуації кризи, основи стратегії - місія організації, стратегічне бачення - навряд чи піддадуться серйозні корективи, в той час як стратегічні цілі, швидше за все, доведеться переглянути. Залежно від того, які бізнес-можливості і загрози керівництво бачить в кризі, необхідно визначити можливі сценарії розвитку економічної ситуації на підприємстві, а потім сформувати нові бізнес-цілі. Схематично взаємозв'язок елементів формалізованої стратегії можна представити таким чином (на основі ідей Д. Нортона і Р. Каплана в частині побудови збалансованої системи показників):

Малюнок 1 Елементи формалізованої стратегії підприємства

У цій статті ми розглянемо два останніх елемента реалізації стратегії - вибір організаційних показників результативності та дії по досягненню цілей. Причому нас цікавить саме те, як, використовуючи формалізований підхід в реалізації стратегії, домогтися підвищення ефективності, як персоналу, так і роботи всього підприємства в цілому.

Наскільки привабливо для керівника виглядає пропозиція підвищити ефективність бізнесу на 10-30% за досить короткий період? Я пропоную зробити невеликий розрахунок. У різних галузях витрати на фонд оплати праці варіюються від 20% до 60% від загальних витрат. Ці витрати залишаються одними з найбільших в бюджеті практично будь-якого підприємства, задіяного в сфері реальної економіки. Наскільки може вирости прибуток підприємства (навіть в умовах кризи), якщо ефективність Ваших співробітників виросте в 1,5-2 рази (при тих же витратах на оплату праці, вироблення виросте на 50-100%). Більш доступного ресурсу з великим потенціалом віддачі, наявного в розпорядженні керівника складно уявити. Проте, управляти ефективністю персоналу значно складніше, ніж керувати ефективністю фінансів.

Висока ефективність персоналу на підприємстві часто є результатом тривалої роботи керівництва компанії щодо формування на підприємстві атмосфери результативного і продуктивної праці. Ключовим моментом в цьому є система мотивації, яка існує на підприємстві. Така система включає в себе як матеріальні стимули, так і елементи нематеріального заохочення. Причому в умовах високої конкуренції за трудові ресурси останні можуть виходити на перший план. Проте, заробітна плата традиційно несе в собі ключове стимулюючий ефект, а мотиваційний механізм заробітної плати має визначальне значення. У свідомості працівника заробітна плата психологічно асоціюється з визнанням його авторитету на підприємстві, побічно визначає його соціальний статус, впливає на задоволеність роботою і на особисту мотивацію. Через заробітну плату працівник може оцінювати власні виробничі результати в порівнянні з колегами. Саме тому, при побудові системи мотивації на підприємстві необхідно серйозну увагу приділяти механізмам матеріальної мотивації.

Кожен керівник хоч раз в житті вирішує для себе проблему підвищення ефективності роботи співробітників. Якщо компанія працює на ринку тривалий час, у неї, як правило, є свої маленькі ноу-хау в сфері матеріальної мотивації персоналу. Але мотиваційні схеми, часто обмежуються збутовими підрозділами, а всі інші, в кращому випадку, отримують бонуси за суб'єктивним рішенням керівника. Але така оцінка при високому завантаженні топ-менеджерів навряд чи буде адекватною, а найголовніше регулярної. Ми можемо ефективно управляти лише тим, що можемо достовірно виміряти. Відповідно, перше, що необхідно зробити - це знайти адекватну оцінку, систему координат для мотиваційних схем. Обійтися виключно об'єктивними показниками при побудові системи мотивації (продажу, прибуток, задоволеність клієнтів) або тільки суб'єктивними (дотримання корпоративних стандартів, клієнтоорієнтованість, дисциплінованість) неможливо. Така система координат повинна включати в себе найбільш значимі для бізнесу аспекти.

Побудова системи мотивації, орієнтованої на стратегію

Для керівника будь-якого рівня важливо вміти зв'язати цілі бізнесу з трудовою мотивацією. Система матеріальної мотивації буде в цьому випадку тим механізмом, який допоможе керівнику виділити і відзначити успіхи співробітника, направивши його зусилля на досягнення цілей бізнесу.

Якщо розглядати механізм матеріальної мотивації як елемент визнання результатів роботи, то необхідно відмовитися від ідеї зрівнювання оплати праці співробітників, що мають різну кваліфікацію і продуктивність. Такий підхід призводить до демотивації і знижує ініціативу. В системі матеріальної мотивації повинні знайти своє місце як постійна (окладная) частина оплати праці, так і нефіксована частина, розмір якої визначатиметься від виробничих результатів. Важливо щоб цей зв'язок залишилася очевидною не лише керівнику, а й самому співробітнику, інакше непрозорий підхід у розподілі бонусів за підсумками роботи викличе невдоволення в колективі, замість зростання продуктивності.

Питання мотивації - особливо матеріальної, найболючіші. Якщо керівник прийме рішення про зміну системи оплати, то висока ймовірність, що він зіткнеться з опором і нерозумінням персоналу. Ймовірно, під час кризи керівництву буде легше аргументувати необхідність перебудови системи розрахунку заробітної плати, ніж в період стабільності або бурхливого зростання. Крім того, керівнику необхідно пояснювати причини змін, цілі нової системи оплати праці. Система мотивації, заснована на цілях - це система управління очікуваннями персоналу. І завдання керівництва в тому, щоб ці очікування були позитивними. Співробітники повинні бути орієнтовані на отримання фінансового бонусу за високу продуктивність.

Фіксована частина оплати праці (оклад) часто визначається рівнем кваліфікації співробітника, стажем роботи, його виробничим потенціалом, в той час як нефіксована частина (бонус) визначається результативністю в роботі. Для створення системи координат для розрахунку фінансового бонусу, зручно використовувати три основні показники, що описують результативність роботи персоналу:

• показники на основі об'єктивних даних (KPI - наприклад, обсяг або дохід від продажів, кількість клієнтів, коефіцієнт шлюбу),
• показники на основі суб'єктивних даних (дисципліна, клієнтоорієнтованість, зовнішній вигляд);
• показник, що відображає реалізацію запланованих заходів, виконання доручень, виданих співробітникові з певним заздалегідь результатом.

Через ці показники можна досить повно описати посадові обов'язки співробітника і оцінити якість їх виконання.

Набір KPI у співробітників може сильно відрізнятися в залежності від набору функцій, виконуваних ними. Показники на основі об'єктивних даних мають зазвичай найвищий вага в порівнянні з іншими показниками. Значимість таких показників можна змінювати в залежності від зміни пріоритетів на ринку і стратегічних пріоритетів самої компанії, в цьому випадку необхідно просто поміняти вага показника. Об'єктивні дані по більшості показників легко отримати з сучасних автоматизованих облікових систем. У них може зберігатися інформація як за обсягами (маржі, прибутку) продажів, так і інша фінансова і нефінансова інформація.

Показники результативності, необхідно вибрати з чотирьох основних областей моніторингу діяльності підприємства:

1. Фінансові показники. Джерелом для фінансових даних, може стати як система бухгалтерського обліку, так і автоматизована система бюджетного управління.
2. Показники по ринку і клієнтам. CRM-система, запроваджена на підприємстві може надати, дані по клієнтам максимально повно, крім того впровадження самої CRM-системи буде значущим кроком у підвищенні ефективності роботи відділу продажів і маркетингу. Без такої системи оцінити ефективність маркетингових зусиль вкрай важко.
3. Внутрішні процеси. Впроваджена система менеджменту якості відповідно до стандарту ISO, передбачає вимір показників по виробничим процесам в компанії. Їх доцільно використовувати при складанні матриці ефективності співробітників.
4. Співробітники та інфраструктура. Тут може прийти на допомогу автоматизована система управління персоналом. Вести облік рівня компетенцій співробітників можна і на папері, але ось оцінювати ці дані в динаміці, буде вже складно.

Вибір показників для оцінки результативності співробітників - завдання творча, але, визначаючи набір таких показників, необхідно орієнтуватися на формалізовану стратегію і склад організаційних цілей, поставлених в рамках неї.

Окремим елементом в системі оцінки результативності співробітника є виконання ним доручень і завдань, поставлених керівництвом. Такі завдання формулюються в рамках наявних цілей, але мають власну значимість. Важливо визначати пріоритети між цими завданнями і встановити критерії їх виконання. За підсумками робочого періоду, співробітник, який відповідає за контроль виконання завдань, вказує, які з них виконані, а виконання яких не досягнуто. З урахуванням ваги і кількості виконаних завдань, розраховується підсумковий показник, який впливає на загальну результативність співробітника.

Третьою групою критеріїв, на підставі яких відбувається оцінка ефективності роботи співробітника, є суб'єктивні критерії: дотримання процесуальних обмежень і періодичних процедур, а також відповідність його роботи очікуванням з боку «внутрішніх клієнтів». Такі суб'єктивні оцінки ми будемо називати процесуальними або корпоративними стандартами. Для однозначного розуміння вимог, які пред'являються до виконання співробітниками таких стандартів, керівництву необхідно детально описати ці вимоги і критерії оцінок по ним.

Всі три групи показників об'єднуються в єдину матрицю, через яку планується і оцінюється результативність кожного співробітника.

Використання автоматизованих інструментів в управлінні результативністю

З одного боку, серйозним завданням при формуванні системи мотивації є правильний вибір показників результативності, а з іншого - необхідно забезпечити підтримку в актуальному стані всіх показників протягом тривалого часу. Домогтися цього без автоматизованої системи вкрай складно. Без автоматизації доведеться використовувати лише ті показники, які ми можемо порахувати вручну, або замінити об'єктивні дані суб'єктивною оцінкою, що для системи мотивації часто неприйнятно. Наприклад, замість того, щоб постійно оцінювати задоволеність клієнтів за кількома критеріями (наприклад, задоволеність товаром, сервісом, рівнем кваліфікації продавця) і зберігати ці дані для подальшого аналізу, ми можемо підмінити це суб'єктивною оцінкою керівника ступеня «клієнтоорієнтованості» продавця. Але довіру персоналу до системи мотивації, побудованої на суб'єктивних оцінках керівництва, буде низьким. У будь-якому випадку, для того щоб підібрати коректні показники оцінки ефективності співробітника, без великої вибірки даних не обійтися. Іноді дуже зручно для перевірки правильності складу показників, взяти в ретроспективі кілька періодів роботи і порахувати, яка ефективність була у співробітника за цей період.

Інший аргумент в сторону Автоматизованої системи Полягає в тому, что вона Забезпечує регулярність збору Даних и їх АНАЛІЗУ. Дуже важліво, щоб ОЦІНКИ, відстеження показніків и облік Виконання завдання робіліся Із заздалегідь визначених періодічністю, інакше «забудькуватість» персоналу может поховати будь-які амбітні плани керівніцтва. Невідворотність Підведення Підсумків винна Войти в практику оператівної роботи співробітніка и керівника. Делать таке без Автоматизованої системи складно. Для цього довелося б віділяті цілу групу співробітніків відповідальніх за збір показніків їх зберігання і аналіз, но тут без затрімок и людського фактора не обійтіся. Тому єдиний вірний шлях - автоматизація збору і зберігання показників, обліку суб'єктивних оцінок і розрахунку самого бонусу.

Розглянемо, як цю систему можна застосувати на практиці, описавши показники ефективності менеджера по роботі з клієнтами (менеджера з продажу):

Малюнок 2 Автоматизована система управління по цілям

На наведеному малюнку видно як можна з використанням автоматизованої системи збирати, зберігати і аналізувати показники. З лівого боку представлений ієрархічний список співробітників підприємства в прив'язці до організаційної структури. За допомогою нього можна легко вибирати об'єкт, що цікавить управління (посада, з призначеним на неї співробітником) для аналізу виконання показників. У центральній верхній частині на закладках представлені набори показників з плановими і фактичними даними, а в нижній частині екрана формується динамічний звіт, за допомогою якого можна бачити зміна показників в часі.

Розглянемо тепер матрицю менеджера з продажу в іншому поданні, де можна бачити SMART-завдання і стандарти співробітника:

Малюнок 3 Матриця показників менеджера з продажу

Найбільш важливі показники для посади отримують найбільшу вагу в матриці, наприклад в наведеному прикладі основним показником є ​​маржа від продажу. Крім того у цій посаді визначені такі показники, як: кількість нових клієнтів, залучених відповідно до спеціалізації менеджера, задоволеність клієнтів на основі оцінки задоволеності, а також кількість отриманих контактів на відкритих заходах (наприклад, на виставках). Крім того, у продавця є завдання: отримання відгуків від клієнтів про виконану роботу, проведення розбору скарг, проведення презентації нового продукту колегам і т.д. Як набору показників, оцінюваних з використанням суб'єктивного підходу, виділені стандарти «робота зі збору та зберігання документації» і «клієнтоорієнтованість».

Після того, як в системі будуть зібрані дані за об'єктивними показниками, керівник або співробітник, на якого покладено відповідну функцію, проставляє факт виконання кожного завдання і виконує її оцінку за суб'єктивними показниками. Як підсумок по кожному співробітнику розраховується у відсотках коефіцієнт його ефективності. На основі заздалегідь певного алгоритму, розраховується розмір фінансового бонусу. Умовою отримання бонусу може бути, наприклад, таке правило: «При ефективності менше 60% - відсутність премії, при ефективності від 60% до 75% розмір бонусу буде 50%, а при ефективності більше 95% - співробітник отримає бонус розмірі 100%». Ось як може виглядати в автоматизованій системі матриця розподілу ККД і розміру премії для співробітника бухгалтерії:

Малюнок 4 Завдання алгоритму розрахунку премії

Таким чином, ми отримуємо об'єктивний показник ефективності співробітника - розрахований математично коефіцієнт на основі запланованих цільових орієнтирів, які були відомі співробітнику заздалегідь, і до яких він був готовий психологічно. Це свого роду міні-контракт, який керівник щомісячно / щоквартально укладає зі своїми співробітниками про досягнення певних результатів. При досягненні позначених показників, співробітник буде винагороджений, при значному недовиконання - може стати питання про звільнення. До того ж, відповідно до зміни ситуації на ринку можна легко прибирати і додавати показники, змінювати розмір цільових значень, ваги між ними. Це дозволить компанії бути набагато більш динамічною і керованою. Крім того, співробітники будуть уважно стежити за тим набором показників, який буде лежати в основі розрахунку їх фінансового бонусу і вибудовувати свої дії для отримання максимального результату.

Важливим елементом системи мотивації на підприємстві є нематеріальні стимули. Одним з таких прийомів є рейтинг, за допомогою якого можна визначити найбільш успішних і відстаючих співробітників. Маючи розраховані показники ефективності, керівник може скласти рейтинг без великих витрат часу:

Малюнок 5 Автоматизований розрахунок рейтингу співробітників

Рекомендації по впровадженню системи управління по цілям

Замислюючись про впровадження на підприємстві системи мотивації, заснованої на досягненні цільових показників, більшість керівників починають сумніватися в її життєздатності. На жаль, частина з них виявиться права. Є кілька значущих чинників, від яких залежить, чи дійсно така система буде працювати на підприємстві тривалий час:

• Підтримка системи з боку першої особи підприємства, яке визначає стратегію бізнесу: власника або топ-менеджера. Без нього ця система в кращому випадку залишиться на папері. Воля і послідовність керівника будуть багаторазово винагороджені у вигляді зростання бізнес-показників і поліпшення взаємин між персоналом і менеджментом, які з'являться, коли система реально почне функціонувати.
• Готовність персоналу до змін. Керівнику потрібно об'єктивно оцінити наскільки своєчасними будуть організаційні зміни на підприємстві. Криза поставила багато компаній в жорсткі умови виживання. Потрібно визнати, велика частина персоналу охочіше сприйме зміна системи оплати праці, ніж перспективу втратити свої робочі місця. Тому, при правильно обраному векторі організаційних змін, можна отримати необхідний в існуючих умовах кризи зростання продуктивності праці.
• Наявність інструменту, який буде підтримувати цю систему в робочому стані. При всьому багатстві вибору систем автоматизації більш доступною платформи для малого, середнього бізнесу, ніж 1С: Підприємство 8 знайти складно. На цій платформі вже реалізований функціонал CRM, оперативного обліку та бюджетування, є і програмний продукт для впровадження системи мотивації «Волгасофт: Управління по цілям», приклади використання якої наведені вище.
• Участь персоналу в змінах. Впровадження системи управління за цілями має сенс починати з навчання керівників і персоналу. Без навчання технології постановки цілей і оцінки результатів, неможливо буде донести той безумовний раціоналізм, який закладений в цій технології. Крім того, необхідно проводити роз'яснювальну роботу з співробітниками, показуючи їм переваги системи мотивації, орієнтованої на результат. Мабуть, з усіх доступних, ця сама «людяна» і гуманна система мотивації, яка може бути впроваджена на підприємстві без значних кадрових і структурних змін.

Впровадження нової системи мотивації не є панацеєю для будь-якого підприємства і рішення про доцільність її впровадження має приймати власник або керівник. Але потрібно визнати, що підвищення ефективності персоналу - завдання, яке може принести значну віддачу для бізнесу вже в найближчій перспективі. Створення системи управління по цілям допоможе керівникам не тільки визначитися з пріоритетами для бізнесу, а й донести до співробітників ті завдання, які є значущими для компанії в непростих економічних умовах.

А.Г. Бєлов, Директор компанії "Волгасофт" (Джерело: Джерело публікації www.m-bo.ru)

назад

<<< Список статей і публікацій в алфавітному порядку

Статті і публікації, що знаходяться на сайті, надані авторами або знайдені у відкритих джерелах.
Матеріали розміщені виключно в ознайомлювальних цілях.