«У нас такого за всю історію не траплялося»

1. Гординя передує падінню
2. Довіра - Надзвичайно важліва річ
3. Чекали більше збоїв
4. Відтік був безпрецедентний

Президент Ощадбанку Герман Греф

E. Розумний / Відомості

У минулому році з Росії став виводити кошти середній клас - йдуть суми по $ 50 000-100 000, люди рятують свої заощадження від деофшоризацію. Вони повернуться, коли покращиться інвестиційний клімат, говорить Герман Греф. Коли це станеться, він не загадує - повернення ціни на нафту до $ 70 відбило в уряду охоту до реформ. Уже кілька місяців Греф з усіх майданчиків каже про критичність для Росії реформи держапарату. Між країнами йде найпотужніша глобальна конкуренція, країни б'ються за людський капітал, а російська державна машина тим часом генерує все більше документів, «намагаючись вгадати волю принципала».

- У мене поки оптимістичного прогнозу немає, хоча такого різкого обвалу, як очікували, і не сталося. 2015-2016 роки будуть не найпростішими для економіки в цілому і для банківського сектора зокрема. Сперечатися про глибину падіння - безглузде заняття. На 4% або на 3% - не так принципово. Важливо інше: ми впадаємо в довгостроковий негативний тренд. У квітні ми бачимо фронтальне погіршення макропоказників: падіння роздрібних продажів до 9,8% в річному вираженні, інвестицій - до 4,8%, промисловості - до 4,5%, ВВП - до 4% в річному вираженні. Дефіцит федерального бюджету досяг 4,4% ВВП, банківський сектор знову вийшов в мінус.

І поки я не бачу джерел зростання, які дозволили б з цього тренда вийти. Якщо не брати до уваги надії, що знову зростуть ціни на нафту і все буде як раніше. Але навіть якщо зростуть ціни на нафту, проблеми не вирішаться. І в 2013 р, коли були зовсім інші ціни на нафту, радісною картинки ми не бачили.

Зараз ще є ефект накопичених інвестицій, тривають інвестпроекти - інвестори і банки змушені дофінансувати розпочаті проекти, але, на жаль, надзвичайно мало нових інвестпроектів. Немає підтримки з боку попиту: доходи населення падають, попит з боку держави падає, і джерел для нової хвилі економічного зростання поки не видно. Є тільки один вихід із ситуації - розгорнути серйозні реформи всіх відносин в економіці.

- Кажуть, що реформи починають тоді, коли закінчуються гроші. Тому будемо чекати цього моменту. (Сміється.)

Чим менше грошей, тим більше стимулів до реформ. І при ціні нафти в районі $ 70 великих стимулів до реформаторства немає. Але може бути, і слава богу. Я свою точку зору багато разів висловлював: перш ніж починати реформувати щось, потрібно спочатку створити ефективну систему управління. З існуючої сьогодні небезпечно починати серйозні, широкомасштабні реформи.

Світ дуже швидко змінюється, з'являються нові технології, і в першу чергу все це має радикально впливати на відносини в сфері управління. Зараз використовуються моделі управління, яких 50 років тому взагалі не було, сама теорія менеджменту почала виникати лише в середині минулого століття і розвивається з тих пір в усі прискорюється темпі. Елементи системи управління розділили на hard skills (технічні системи, процеси та навички, пов'язані з виконанням завдання) і soft skills (людські навички, що забезпечують ефективність діяльності, включаючи лідерство, стиль управління, корпоративну культуру). Від стану першої залежить 15% успіху, а друга забезпечує 85%.

Однак у нас складні системи управління багато в чому залишилися архаїчними. Держапарат - не самий гнучкий механізм. І це ключова проблема для всіх або майже всіх країн. Між країнами йде найпотужніша глобальна конкуренція, чого раніше не було, і перемагають ті, хто інвестував в soft skills, в розвиток системоутворюючих інститутів, в усі, що пов'язано з людським капіталом, в побудову інвестиційного клімату. Є hard skills, пов'язані з якістю роботи інститутів, і є громадська парадигма, ідеологія, на якій все тримається. Ось ключовий тренд, в який нам треба вбудовуватися. Всі міркування про реформи потрібно звести до однієї реформи, якщо ми її не зробимо ...

Герман Греф

Президент Ощадбанку

• Народився в 1964 р в Казахстані. У 1990 р закінчив юридичний факультет Омського державного університету

• тисячу дев'ятсот дев'яносто один

  Юрисконсульт комітету економічного розвитку та майна Петродворцового району Санкт-Петербурга

• 1 997

  Віце-губернатор - голова цього комітету Санкт-Петербурга

• 1998

  Перший заступник міністра державного майна

• 2000

  Міністр економічного розвитку і торгівлі

• 2007

  Президент, голова правління Ощадбанку

- Абсолютно.

- А можна вам задати питання: ви з боку бачите зміни?

- Ось ви і дали мені зараз оцінку, значить, настільки виразно я можу пояснюватися. Я та інші люди, хто пройшов через систему влади і можуть оцінити ситуацію. Значить, ми не цілком переконливі. Значить, будемо намагатися далі переконувати.

- Тупика немає. Думаю, що ситуація не дозріла. І я не схильний когось звинувачувати, не люблю цього робити. У цьому є і моя вина, значить, невиразно пояснювати, невиразно доношу думка. Значить, треба спробувати змінити риторику, якість аргументів.

- Вона не завалиться. Коли мені було 30, я теж оперував словами «впаде», «глухий кут». Система не впаде, вона буде повільно деградувати.

- Звичайно, наявність політичної волі важливо, але не можна власну бездіяльність виправдовувати відсутністю політичної волі. Якщо держава починає працювати більш ефективно, то це, безумовно, торкнеться всіх сфер: і економіку, і політику. Не можна бути ефективним в одному і неуспішним в іншому. Але в загальному реформа системи управління носить досить технологічний характер. Я не про політичну волю, а про політичний устрій, інститути, поділ влади.

Ви маєте рацію, на цю проблему можна дивитися ширше. Я ж кажу про те, що почати можна з системи виконавчої влади. Не треба чіпати конституційні основи, більш ніж достатньо поля для діяльності в сфері реформування виконавчої вертикалі. Якщо ж на дуже багато замахнутися, то може нічого не вийти.

- Проблеми і структурні - якість структури органів влади, розподіл компетенцій між ними, а також якість процесів, систем і проектної діяльності. Але все це в кінцевому рахунку створюють люди, тому потрібно або міняти людей, або розвивати їх. Не можна сказати, що у нас дуже велика лава запасних, але тим не менше вона є. Але в підсумку головною є завдання розвитку існуючих управлінців.

- Це типова ситуація - коли машина не націлена на результат, вона генерує процес. Клієнтами цієї машини є не громадяни, а керівництво, яке, в свою чергу, не отримуючи результату, дає нові доручення в ще більш жорсткій формі. Машина від страху починає генерувати ще більше документів, намагаючись вгадати волю принципала і відриваючись від змісту.

І так буде триває, поки ми не поставимо в центр цієї системи інтереси громадянина і бізнесу і не почнемо для всієї системи ставити завдання з очевидною кінцевою метою. Це і є performance management, т. Е. Управління результатом. У кожного доручення є мета. Іноді досягти її можна, змінивши доручення. Іноді можна позначити кінцеву мету, не визначаючи процес. Але якщо вся система націлена на процес, а не на результат, то вона починає відтворювати все більше піни, виникає більше проблем, зверху надходить все більше доручень - адже результату, задоволеності немає. Ці доручення починають відпрацьовувати з усе більшою активністю і абсурдністю. Робота на процес - риса держапарату в будь-якій країні. Для неефективного бізнесу кінець настає набагато швидше: ресурси закінчується, і починається банкрутство. А виміряти результат держапарату набагато складніше.

- Можна міркувати про нові, про оновлені лідерах. Я не схильний говорити, що для якісних змін потрібні марсіани. Більш того, вважаю це способом пояснити власну пасивність. Але, як сказав Франклін, майстри давати пояснення рідко бувають майстрами в чому-небудь ще.

- Мені невідомо, щоб воно обговорювалася. Я не придумав нічого нового. Є кілька стадій змін. Перша - діагностика, чи є проблема. Далі виникає питання, куди і як будемо рухатися. Такого роду трансформація стосується усіх структур - від муніципальних до федеральних. І вона зачіпає, звичайно, уряд. Я недавно читав звіт McKinsey про дослідження трансформаційних проектів. У будь-якого такого роду проекту всього 30% шансів на успіх. Цифра, що змушує здригнутися будь-якого зачинателя. Але з 70% неуспішних проектів 39% провалилися через те, що учасники проектів не хотіли змінюватися. Ми ж все абстрактно за зміни. І ви теж за зміни: нехай навколо все зміниться, нехай вся влада зміниться. Але що якщо зміни торкнуться вас особисто? Наприклад, вам доведеться змінити сформований стиль життя і звички. Припустимо, ви звикли вставати о 8.30 ранку, щось «перехоплювати» і їхати на роботу. А доведеться вставати о 6.00 ранку і починати ранок з кросу в 7 км, а потім їхати на роботу не на машині, а на велосипеді, наприклад. Я подивлюся, чи захочете ви таких змін. Так ви скажете: дайте мені спокій, давайте її (показує на одну з журналісток) почнемо міняти. Ви будете згодні на будь-які зміни, тільки не на ті, які зачіпають безпосередньо вас. Ще 31% проектів провалені через особисту незалученість в реалізацію проекту його лідера.

- Світ має багатий досвід подібного роду трансформації. Уряд завжди зайнято поточною діяльністю. Будь-яке, і наше теж. Вони перевантажені поточною діяльністю. Тому потрібно мати спеціально заточений апарат, який займається тільки плануванням змін, підготовкою фахівців для всіх відомств, пілотуванням змін і контролем за реалізацією реформ. Уже десятки країн пішли шляхом створення такого роду спеціальних органів.

Як правило, вони створюються при лідерах змін. Якщо лідер змін в нашому випадку президент, то, звичайно, при ньому і потрібно створювати таку структуру.

У світі є цілий ряд програм змін. Наприклад, вважалося абсолютно неефективним уряд Малайзії. Все те, що можна було сказати про тупики, говорилося про нього. Сьогодні ж це один з прикладів трансформаційного проекту в досить великій країні. Вони створили агентство Performance Management and Delivery Unit (PEMANDU). У короткий термін цей орган спільно з міністерствами радикально змінив результативність роботи уряду. Наприклад, тільки за перший рік роботи вулична злочинність скоротилася на 40%!

Прийшовши до Ощадбанку, я створив окремий напрямок - "стратегія і корпоративний розвиток". Це та одиниця, яка проектує і узгодить всі зміни, визначає напрямок, пілотні проекти і потім контролює виконавців. Це повинна бути одиниця поза системою.

- Поки я не чув його реакції.

- Ні (сміється). Перше - мені є чим займатися. І друге - два рази входити в одну річку важкувато, повірте мені, я 10 років відпрацював в цій сфері. Є молоді люди, а я готовий допомагати і підтримувати.

Гординя передує падінню

- Було б дивно, якби при наших змінах, бачачи внутрішні ресурси банку, ми б побігли кудись просити гроші. Поки ми будемо бачити, що в силах впоратися з ситуацією самостійно, ми, звичайно, нікуди не підемо.

Перша наша цінність - «я - лідер»: я повинен змінюватися сам, я не можу змінювати когось ще, якщо я сам не змінююся.

Реалізація цього принципу - це задоволення тим, що ми самі можемо протистояти загрозам. Може бути, завдяки цьому внутрішні ресурси і знайшлися: якби всі знали, що можна піти і попросити, то не було б стимулу ужиматься. Коментувати кого-небудь мені б не хотілося. Недооцінка конкурентів - перша серйозна помилка, тому що гординя передує падінню. Важливо відповідати за себе, і ми за себе відповідаємо. Нам вдається відповідати нашим цінностям, і ми пишаємося цим. Ми повинні допомагати державі, а не держава нам.

Починайте, але не з мене

«Ми все абстрактно за зміни. Нехай навколо все зміниться, нехай вся влада зміниться. Але що якщо зміни торкнуться вас особисто? Наприклад, вам доведеться змінити сформований стиль життя і звички. Припустимо, ви звикли вставати о 8.30 ранку, щось «перехоплювати» і їхати на роботу. А доведеться вставати о 6.00 ранку і починати ранок з кросу в 7 км, а потім їхати на роботу не на машині, а на велосипеді, наприклад. Я подивлюся, чи захочете ви таких змін. Так ви скажете: дайте мені спокій, будете згодні на будь-які зміни, тільки не на ті, що зачіпають безпосередньо вас ».

- Не будемо, якщо не відбудеться нічого екстраординарного, але загадувати не хочу.

- Загальна цифра скорочення витрат і капітальних інвестицій - 48 млрд руб. За дохідної частини антикризового плану ми відповідаємо показниками. ЦБ підняв облікову ставку в один день на 7,5 процентного пункту, ми ж не можемо транслювати це нашим клієнтам. Ми для себе визначили поріг підвищення в 3 п. П. Але були такі категорії клієнтів і продуктів, де це було зробити неможливо. У якихось випадках рентабельність інвестиційного проекту не дозволяла це зробити, ми бачили, що позичальник відразу виходить на прострочення. Ми шукали оптимальні варіанти - щоб дати клієнтам можливість пережити цей складний період. До кінця лютого ця робота була завершена.

- Будемо сподіватися, що у більшості компаній є запас міцності. Є шокові ситуації - наприклад, все машинобудування у нас зараз дуже сильно провалилося. Але ця ситуація не може тривати дуже довго. Буде відскік все одно. Ми дали клієнтам перепочити, сподіваємося, що вони прийдуть в прийнятну форму.

- Нічого собі смішна - 2 млрд руб.! Ми розуміємо, що іноді відбуваються такі ситуації, коли нам потрібно піти назустріч нашим клієнтам - в силу складних життєвих обставин, що виникли з не залежних від них причин. Ми такого роду ситуації розглядаємо і намагаємося прийти на допомогу такого клієнта. Але це не має відношення до амністії, ця практика в банку була і до кризи.

- Зараз не скажу. У нас є виділені ліміти, в межах цих лімітів відповідні уповноважені органи банку має право приймати рішення про відстрочки, розстрочки і т. Д. Сьогодні з упевненістю можу сказати тільки те, що це будуть індивідуальні пропозиції і, по суті, останній шанс для клієнта погасити заборгованість в добровільному порядку.

- Виявляється. Хоча ви бачите, кредитна якість нашого роздрібного портфеля в два з гаком рази краще, ніж на ринку.

- Корпоративні. Але якщо почнуться в великих обсягах дефолти корпоративного сектора, це неминуче проявиться на приватних клієнтів.

- Звичайно. Але ситуація трошки складніше. У нас є детальний аналіз і вінтажний аналіз - ми бачимо всю свою клієнтську базу в розрізі поколінь виданих кредитів. Поки вплив скорочення доходів населення на якість портфеля не драматичне. Ми вчасно побачили міхур і перебудувалися. Рівень схвалень кредитних заявок раніше був 80%, в гостру фазу кризи - 30%. Зараз ми вже трохи пом'якшили вимоги, рівень схвалення став вище 40%. Це, звичайно, безпосередньо впливає на портфель і його якість. Портфель у нас перестав рости з такою динамікою, як до кризи, а в на початку 2015 р почав скорочуватися. Зате якість кредитів залишається на високому рівні. Поки якоїсь серйозної проблеми з платоспроможністю громадян за нашими кредитами ми не бачимо. Хоча в ряді банків ситуація інша, число неплатоспроможних клієнтів зростає.

- В кількості осіб мені складно оцінити. Давайте подивимося за часткою проблемних кредитів. Якщо NPL (необслуговувані кредити) сьогодні вже доходить до 9,2% в портфелі банківської системи, позичальників в країні 50 млн, то виходить 4,6 млн.

Я не вважаю, що роздрібні проблемні кредити - це така велика проблема. Якби ми продовжували рости по споживчому кредитуванню тими темпами, як росли до 2014р., То, мабуть, через рік-півтора ми б отримали серйозні проблеми. Зараз - в тому числі і завдяки кризі - портфелі зменшилися, але ризики виросли. Попит на споживчі кредити впав в 2-3 рази, відсунувши ризик надування кредитного міхура.

- Ми намагаємося. Зараз судимося, але це тривалі процедури.

- Це складно прогнозувати.

- Ми готуємося жити в таких умовах довго і не виходимо з того, що завтра ситуація зміниться в кращу сторону. Якщо вона зміниться - слава богу. А якщо немає? Тому так чи інакше ми готуємо себе до того, що ми і в цьому році всі наші погашення зробимо, не зможемо залучати рефінансування на зовнішньому ринку і в наступному році. Не можна розраховувати, що завтра раптом щось впаде з неба. Наша цінність «я - лідер» говорить, що ми повинні самі шукати вихід із ситуації.

Довіра - Надзвичайно важліва річ

- Чому Нічого НЕ могут? У кредіторів булу пропозиція Відсторонити [власника «Мечела» Ігоря] Зюзіна від управління компанією, були Пропозиції конвертуваті борг в Акції. Я не можу Говорити про других кредіторів. Можу Говорити про Сбербанк. Поки борг обслуговувався, ми відповідні Дії НЕ робілі. Зараз у нас настали дефолту по Певна платежах, ми Звертаємося до судів, вімагаємо Стягнення Боргу в повну обсязі. Будемо діяти з такою швидкістю, з якою нам буде дозволяти юридична ситуація. Паралельно ми намагаємося вести конструктивні переговори. У нас немає мети когось банкрутити, якщо нам будуть запропоновані якісь більш-менш прийнятні умови реструктуризації, ми готові будемо на них піти.

- Ми сформулювали умови реструктуризації. У відносинах банку і клієнта довіру - надзвичайно важлива річ. Ми сказали, що поточної команді не довіряємо.

- Щоб пулу кредиторів перейшов контроль над компанією до моменту, поки вони [ «Мечел»] не зможуть обслуговувати борг. У власника в будь-який момент буде опціон зворотного викупу.

- Ми готові розглядати контроль в ключових дочірніх активах «Мечела».

- Я не знаю. По-моєму, ніхто. Зокрема, у мене з урядом завжди йдеться про те, щоб максимально м'яким зробити режим по відношенню до компанії, але не до власників.

- Я не хотів би це коментувати. Можете самі здогадатися.

- Якась кількість звернень було.

- У мене інформація, що і Газпромбанку, і ВТБ комфортно з запропонованим Ощадбанком баченням реструктуризації.

Про «Мечел»

«У кредиторів була пропозиція відсторонити [власника« Мечела »Ігоря] Зюзіна від управління компанією, конвертувати борг в акції. У Ощадбанку наступили дефолти по певним платежах, ми звертаємося до судів, вимагаємо стягнення боргу. У нас немає мети когось банкрутити, якщо нам будуть запропоновані якісь більш-менш прийнятні умови реструктуризації, ми готові будемо на них піти. Ми сформулювали [свої] умови реструктуризації. Сказали, що поточної команді [ «Мечела»] не довіряємо і [добиваємося], щоб пулу кредиторів перейшов контроль над компанією до тих пір, поки вони не зможуть обслуговувати борг. У власника в будь-який момент буде опціон зворотного викупу. Ми готові розглядати контроль в ключових дочірніх активах «Мечела». На питання, хто захищає Зюзіна і не дає кредиторам «висадити» його з «Мечела», Греф відповідає: «Не знаю. По-моєму, ніхто ». За інформацією Грефа, ВТБ і Газпромбанку «комфортно з запропонованим Ощадбанком баченням реструктуризації».

- Якщо нам це запропонують, ми розглянемо.

- Не можу видати всю кухню, це некоректно. Я завжди кажу: найгірший подарунок - це балакучий банкір.

- Я взагалі не хочу це коментувати. Наскільки я знаю, це був великий фейк. І друге - у нас немає проблеми залежності від одного вкладника. Від якого б то не було. Ми в змозі повертати депозити будь-якому клієнту - в грудні ми повертали з такою швидкістю і так непередбачено, що з «Сургутнефтегазом» якщо виникне ситуація, ми вже якось домовимося.

Чекали більше збоїв

- Поки що нормально.

- При запуску будь-якої великої системи є відхилення, але ми очікували, що збоїв буде більше. Поки команда НСПК працює нормально.

- Правильно, щоб НСПК не контролював ЦБ. Якщо ми хочемо, щоб ця система була більш гнучкою, вона повинна належати учасникам ринку. Але некоректно було б коментувати пропозицію, яке поки не надійшло.

- Коли буде економічна модель, коли ми будемо бачити якусь економіку, тоді можна вирішувати.

- Він дуже істотно трансформується в силу того, що введена монополія на карткові продукти. Ми розвиваємо УЕК в дещо іншу сторону, в тому числі, я сподіваюся, після переходу на електронні паспорти у УЕК буде нове майбутнє. У тому числі як у регіональній карти. У Московській області зараз великий експеримент, дуже активно там розвертається, в тому числі як транспортна карта.

- Так, ми час від часу зустрічаємося. У нас є і зараз залишаються деякі плани, про які я поки не готовий говорити. Ми з задоволенням співпрацюємо з Google - це велика компанія. Ми знаходимося в постійному контакті з командою Google, яка займається розробкою платформи Android, у наших клієнтів 60% смартфонів на цій платформі, і постійно працюємо над безпекою фінансових сервісів.

- Складно сказати. 12 травня ми зустрічалися зі Шмідтом, був великий семінар для клієнтів Google в Європі - «Дух часу», там були інші російські компанії. Було дуже цікаво.

Ми дуже активно працюємо і з «Яндексом», на адресу якого я готовий вимовити такі ж слова. Для нас це честь - мати таких партнерів.

Відтік був безпрецедентний

- Так.

- Паніки, на жаль, не вдалося уникнути. Ви бачили, що творилося. Але я можу лише сказати: перше - атака була спровокована, в кожному регіоні були відправлені сотні тисяч sms-повідомлень, зокрема велика кількість розсилок робилося з зарубіжних сайтів. Друге - розслідування є, в тому числі і нашої служби безпеки. Я б не хотів зараз розкривати результати. Але у нас є і конкретні сайти, і IP-адреси, з яких велися розсилки, і навіть особи, яким належать ці адреси. Не всі вони знаходяться в зоні досяжності. Ні у кого немає сумнівів, що це була добре спланована провокація.

- Хто організатор - це тема відкрита. Можна сказати, що ти знаєш організатора, коли він спійманий і його вина встановлена. Тому що це кримінальний злочин. У мене такої інформації немає.

- У мене є тільки версія. Я вважаю, що мета - дестабілізація найбільшого банку в країні і фінансової ситуації в країні.

- Ця цифра неточна, але порядок приблизно такий.

- Коментувати я б не хотів. Відтік був безпрецедентний, у нас такого за всю історію не траплялося.

- У Швейцарії йдуть переважно підприємницькі доходи, тому і сезонність цього відтоку специфічна: вона пов'язана з виплатою дивідендів в першому півріччі. Тому це не зовсім відтік вкладів з банківської системи. Ми бачили протягом останнього року відтік в цілий ряд інших юрисдикцій. Довгий розповідь, але перетікання є не тільки в Швейцарії, але і в країни Західної і навіть Східної Європи, країни Азії - Гонконг, Сінгапур.

- Ризик.

- У 2013 р був відтік дуже великих вкладів. У 2014 році середній «чек» знизився - $ 50 000-100 000. Спочатку відтік торкнувся великі суми - це ті, хто побачив свої ризики першими. Потім середній клас. Вони почали хеджувати ризики - макроекономічні, політичні. Скільки часу буде потрібно, щоб відновити це? Це питання відновлення інвестиційного клімату. Якщо він буде відновлюватися, гроші будуть повертатися в великих обсягах.

Зараз ми бачимо швидше зворотну тенденцію. У квітні у нас приплив близько 350 млрд руб. без урахування переоцінки, причому значна частина припливу відбувається у валюті, і цей приплив явно не пов'язаний з конверсією рублевих депозитів. Найбільш ймовірно, що відбувається повернення грошей в банківську систему з заощаджень у готівковій валюті. Треба сказати, що в минулому році велика частина відтоку вкладів була не за кордон, а в готівкову валюту - в обсязі близько $ 20 млрд. Зараз, коли намітилася тенденція швидкого падіння ставок у валюті, а ситуація стабілізувалася, ці заощадження знову повертаються в банки.

- Це одна з причин відтоку, звичайно. Люди стали міняти резидентство. Це, як кажуть зараз у нас, дзвінок клієнту: «Здрастуйте, ви де?» - «У 183-денному оголошеному парламентом відпустці». На жаль, це присутнє.

- Звичайно, може. Якщо будуть привабливими умови амністії та ведення бізнесу.

- Завдання якраз і полягає в тому, щоб застерегти вкладників від вкладень у проблемні банки. Ми провели дослідження реакції вкладників на можливі зміни системи страхування вкладів. Його результати показують, що вкладники, навмисно вкладають гроші під максимальні відсотки в ризиковані банки, дійсно, швидше за вкладатимуть кошти в нерухомість або інші активи, ніж на вклади в більш надійні банки.

Це не погано. Якщо ці вклади в результаті будуть інвестовані, наприклад, в нерухомість, буде набагато краще, ніж якщо вони будуть вкрадені неохайними банкірами і виведені за кордон, а збитки вкладників покриє АСВ.

Що сьогодні відбувається? Ми формуємо понад 40% страхового фонду, за рахунок цих коштів виплачуються страховки серійним, професійним вкладникам. Сьогодні тенденція дуже неприємна, і вона розвивається: з'явився клас вкладників, які вкладають саме в падаючі банки, коли ставки досягають стелі, тобто напередодні банкрутства банку. Таких вкладників 6%, але отримують вони 23% всіх компенсацій.

- Звичайно ж! Якщо я вам скажу, що ми бачимо цілий клас таких людей.

- Ми виплачуємо ці вклади. І ми дивимося, хто ці люди. Виявилося, що це дуже професійні люди і далеко не бідні. B 29 банках, вкладникам яких ми виплачували компенсації як банк-агент АСВ, було близько 1000 вкладників, які отримали компенсації як мінімум в п'яти банках: в середньому по 2-3 млн руб. компенсацій АСВ всього за два роки на вибірці всього з 29 банків. А деякі вкладники відзначилися в десяти і більше банках, отримавши від АСВ більш ніж по 6 млн руб.!

Дуже часто заперечення проти змін в системі страхування вкладів обґрунтовують словами про соціальну справедливість. А чи справедливо, що вкладник, по суті, за рахунок інших вкладників отримує мільйони рублів компенсації? Причому, враховуючи суми, це як раз не найбідніші, а, скоріше, заможні вкладники.

А все це накладається на вартість депозитів - ми недоплачуємо вкладникам. У нас не обкладаються внесками в АСВ ощадні сертифікати, так по ним ставки вище. Ми віддаємо не оплачені в АСВ платежі назад клієнтам.

- Ми підготували аналіз ситуації і пропозиції, які складаються з як мінімум трьох пунктів. Але залишати ситуацію так не можна.

З точки зору заходів там є перелік, і перше - потрібно карати недобросовісних банкірів. Ті, хто шахраює, повинні сидіти у в'язниці, а Банк Росії повинен скористатися кризою для прискореної санації банківської системи. Якщо довго не реагувати на проблемні банки, вони встигнуть набрати ще більше вкладів, навидають собі кредитів. В результаті збитки виростуть, а за все доведеться розплачуватися АСВ.

- У наших пропозиціях написано не тільки про страхове покриття, але перш за все про санацію банківської системи і диференціацію внесків в АСВ для ризикованих банків. Диференціація вже прийнята в змінах до закону «Про страхування вкладів», але диференціація, встановлена ​​радою директорів АСВ з 1 липня 2015 року, - вона нікого не зачіпає: ставка внесків надто мала, для найризикованіших банків вона майже в 2,5 рази нижче , ніж можна було б встановити, керуючись нормою закону.

Виходить, що гроші збирають з відповідальних вкладників, але потім виплачуються одному відсотку найспритніших. При цьому ці вклади не йдуть на розвиток економіки, на кредитування. Заробляють шахраї, які збирають гроші за високими ставками, розкрадають все і виїжджають за кордон. І ще ті, хто навчився на цьому грати. От і все. Ми просто на цифрах показали, що з'явився цілий клас людей, який на цьому заробляє.

- Грудень нас протестував по повній програмі. Перевантаження у співробітників була колосальна протягом трьох місяців, але що радує - збоїв в обслуговуванні клієнтів не відбулося, наші системи і, головне, люди витримали цю перевантаження, і, ймовірно, це сталося в силу формується нової внутрішньої культури.

Ми прагнемо урізати всі витрати настільки швидко, наскільки це можливо. Ми серйозно працювали весь минулий рік і продовжуємо працювати в нинішньому над тим, щоб слова про незмінність досягнення цілей стратегії не залишилися просто словами. Найпотужнішими негативними факторами для нас стали санкції, події на Україні і макроекономічна ситуація в Росії. Ми шукаємо нові бізнес-моделі, ринкові ніші і резерви щодо істотного скорочення витрат і зміни системи управління.

Сбербанк

Комерційний банк
Акціонери: Центробанк - 50% + 1 акція. Фінансові результати (МСФЗ, 2014 г.): активи - 25,2 трлн руб., Капітал - 2 трлн руб., Прибуток - 290,3 млрд руб.

- Зараз нова система навіть не в стадії проектування, вона тестується. Ми намагаємося скоротити кількість шарів управління.

- Чим менше шарів управління, тим краще. У міру нашої готовності відбувається централізація різних функцій. Один із прикладів: бек-офіс в 2008 р нараховував 59 000 чоловік, зараз - 17 000, а до 2018 р буде 6000. У системі Ощадбанку було 33 000 бухгалтерів, залишилося 1600, а буде 600.

- Звичайно, постараємося зберегти, це люди нашої корпоративної культури, в яких ми дуже багато проінвестували, тим більше що обсяг операцій банку за останні роки виріс в 6-7 разів. Та й операції в наших офісах продовжують рости, незважаючи на те що кожен місяць до «Сбербанк-онлайн» підключається близько мільйона нових користувачів (всього 22 млн клієнтів), хоча здається - куди вже більше?

- Ми пішли в проактивні продажу. Нещодавно в поліклініці натрапив на наш банкомат, весь обклеєний оголошеннями, брошурами, і мені розповіли, що кілька разів на місяць приїжджають співробітники Ощадбанку і розповідають про продукти. Раніше цього не можна було уявити. Що могла продати дівчинка, до якої стояла велика черга в віконце ?!

Змінилися і клієнти - в день через наші офіси проходить близько 5 млн осіб. В основному це люди у віці, і якщо раніше їх потрібно було, умовно кажучи, «штовхати» до консультанта, то тепер вони охочіше наймають допомогу і багатьом цікавляться самі. Порядку 70% операцій по картах, які на руках у пенсіонерів, - не тільки зняття готівки, як було раніше, а маса інших операцій.

- Банки, і ми в тому числі. Тому що через нас половина населення проходить, і багато хто став розуміти, що картою розплачуватися вигідніше. Ми більше уваги приділяємо і тому, наскільки задоволені наші співробітники в банку. Незадоволений співробітник не може надати якісну послугу нашому клієнту.

- Наприклад, скорочуємо переробки. Закриття операційного дня, яке ще недавно тривало півтори години, тобто люди після закриття офісу не можуть відразу піти додому, зараз забирає 30 хвилин, а незабаром буде віднімати не більше 15 хвилин. Ми робимо якісний стрибок і з точки зору технологій, і з точки зору процесів. Щороку досліджуємо залученість людей і виправляємо те, що заважає їм отримувати більше задоволення від роботи.

- Так, багато мільярдів, точну суму поки анонсувати не буду - ще раз перевіряємо розрахунки.