Як заслужити довіру

Джо Оуен «Як впливати», - М .: претекст , 2011

Довіра - грошова одиниця впливу. Наскільки сильно ми залежимо від довіри, показує доларова купюра, де є такі слова: «На Бога уповаємо» (In God We Trust). Незалежно від віросповідання і релігії, ми змушені вірити в гроші. Ми даємо долар продавцеві в магазині і обидва визнаємо, що цей папірець коштує один долар. Ми обмінюємося іншими зеленими папірцями, вірячи в те, що вони стоять 20 доларів. Дайте продавцеві ще одну зелену папірець, і ... вона нічого не буде коштувати, якщо це всього лише зелений папірець. Довіра править світом навіть більше, ніж гроші.

Коли довіра зникає, відбувається катастрофа. Чотирнадцятого вересня 2007 року довжелезні черги вишикувалися перед філіями найбільшого іпотечного банку Великобританії Northen Rock. Віра в те, що банк зможе виплатити свої депозити, зникла в одну ніч, і несподівано все клієнти захотіли повернути свої гроші. Банк швидко розорився, і уряду довелося його рятувати: це був початок кредитно-фінансової кризи.

Віра і довіра грають таку важливу роль в нашому житті, що ми приймаємо їх як належне, як повітря, яким дихаємо. На щастя, більшість з нас схильне до довіри - в розумних межах. Якби ми не вірили в гроші, банки, в безпеку їжі, авіаперельотів і води, яку ми п'ємо, то жити стало б дуже важко. Крім того, ми довіряємо один одному - більш менш. Переважна більшість

людей вірить, що перехожий на вулиці скаже їм правду. В основному тому, що у нього немає причини брехати. А чи довіряємо ми йому трішки більше (наприклад, настільки, щоб позичити п'ять доларів на проїзд, які він обіцяє повернути нам по пошті) - спірне питання. Іншими словами, довіра зовсім не схоже на вимикач з кнопками «включити» і «вимкнути», коли є тільки два варіанти - або ми довіряємо, або не довіряємо. Існують різні ступені довіри: вірити, що незнайомець на вулиці говорить правду, - сама тендітна.

У кожного своє уявлення про довіру. Можливо ми вважаємо себе гідними довіри, але це не має значення. Ми повинні здаватися такими іншим людям. Якщо ви володієте владою і авторитетом, це не означає, що вам довіряють. Одним авторитетним людям довіряють, іншим ні, як видно зі ставлення суспільства до різних професій. В ході дослідження, результати якого наводяться нижче, людям задавали просте запитання: чи вірите ви, що представники цих професій говорять правду?

Професії (США)

«%» - вірять; «-%» - не вірять

лікарі

73%

вчителі

68%

вчені

58%

журналісти

- 19%

керівники профспілок

- 30%

адвокати

- 41%

(Джерело: Harris Poll # 61 2006).

Добре, що ми довіряємо лікарям і вчителям. А в тому, що люди не вірять адвокатам, лідерам профспілок і журналістам, немає нічого дивного. Політики і біржові брокери теж отримали дуже поганий результат, і це було ще до обвалу кредитно-фінансової системи, що знищила репутацію професіоналів фінансової сфери. Ці дані на подив постійні за межами США. Подібне (неідентичних) дослідження в Великобританії теж показало, що лікарям і вчителям довіряють найбільше. Журналісти знову опинилися майже в самому низу, серед політиків і бізнес-лідерів.

Професії (Велікобрітаніря)

«%» - вірять; «-%» - не вірять

лікарі

86%

вчителі

79%

професори

70%

Бізнес-лідери

- 29%

політики

- 52%

журналісти

- 55%

(Джерело: ipsos / MORI Veracity Index 2008).

На роботі довіру грає критично важливу роль. Політика і директиви компаній не можуть сприяти довірі. Найбільшою довірою, швидше за все, користуються найвпливовіші менеджери: люди готові працювати з тими, кому довіряють, а не з тими, хто їм сумніваються.

Довіра треба заслужити, а не вимагати. Невеликий приклад показує, якими неблагонадійними ми виглядаємо, доводячи, що гідні довіри: «Слухайте, Джон, я порядна людина ... Звичайно, я чесний малий, - якби я брехав ...» (слова прем'єр-міністра Тоні Блера з приводу війни в Іраку, ВВС Radio 4, 13 травня 2005 року). Заявляючи про свою чесність і надійності, ви справляєте враження шахрая або, ще гірше, політика.

Довіра - це не таємничий дар, яким одні менеджери володіють, а інші ні. Це те, що можуть придбати всі менеджери при належній практиці і зусиллях. Довіра складається з чотирьох змінних, з яких можна скласти просте рівняння. Ось воно - у всій своїй уявній математичної точності:

Д = (СхН) / (РГД),

де

Д - довіра;

З - узгодженість цінностей;

Н - надійність;

Р - ризик;

Д - дистанція.

Для того щоб зрозуміти, як завоювати довіру, необхідно з'ясувати, як управляти кожною з цих змінних. Пам'ятайте, що потрібно домагатися довіри кожної людини окремо.

узгодженість цінностей

Чим більше у нас з кимось загальних цінностей, життєвих принципів і пріоритетів, тим більше ми довіряємо цій людині. Це стосується і соціальних, і ділових цінностей. Якщо у людей схожий досвід роботи, одна віра, однакові політичні переконання і освіту, то, швидше за все, вони будуть довіряти один одному. Ми можемо скільки завгодно проповідувати цінність різноманітності, але вважаємо за краще конформізм. Різноманітність з його величезним потенціалом корисно і для суспільства, і для бізнесу. Але в повсякденному житті менеджери воліють працювати з тими, з ким найімовірніше уникнути нерозуміння. Те, що вище керівництво більшості компаній явно не відрізняється різноманітністю, - результат цієї схильності до конформізму. Жінки потрапляють в зал засідання ради директорів часто тільки для того, щоб приготувати чай. Менше 15% членів правління компаній у Великобританії і США - жінки, які в основному займають незначні посади. У Франції, Китаї, Америці і Японії в більшості випадків компаніями керують «місцеві». Винятки дуже примітні, але нетипові. У переважній більшості випадків менеджери воліють конформізм, а не різноманітність.

Цей простий принцип визначає поведінку людей. Наприклад, одного разу мене запросили постріляти на північ Англії. Ні-ні, мене не запрошували в міську банду взяти участь в нарковійні. Йшлося про полювання на рябчиків на вересковой пустки. Я прийняв запрошення, і за всіма статтями це було великою помилкою. Зброя лякає мене, а власники зброї - ще більше. Але полювання виявилася успішною - для більшості беруть участь в ній підприємців. Вони страшенно стріляли, що було на руку рябчиком. Але всі, хто вирушає на такий захід, поділяють певний світогляд - надзвичайно традиційне і праве. Цілі вихідні вони тільки те й робили, що обговорювали, в якому жахливому світі ми живемо, який потребує таких, як вони, порядних людей, щоб все виправити. До кінця вихідних вони досягли абсолютного взаєморозуміння в тому, що стосується цінностей. Вони були готові до активної співпраці, тому що стали довіряти один одному.

Влаштовувати полювання в офісі - напевно, не найкращий спосіб для узгодження цінностей. На щастя, є метод простіше.

Перший крок - слухати. Ми вже детально обговорили вміння слухати. Якщо слухати доброзичливо, це переконає говорить в тому, що його точку зору поважають. Це також дозволить вам дізнатися його погляди. Навіть якщо вам багато чого не подобається і ви багато з чим не згодні, все-таки можна знайти щось спільне. Зосередьтеся на тих областях, в яких ви досягли повної згоди, а не на розбіжностях. Навіть якщо вас об'єднують лише загальні улюблені фільми або спорт, це все-таки крок в правильному напрямку.

Ми не можемо вдавати, що у нас такі ж цінності, як і у всіх інших, але повинні, по крайней мере, поважати чужу точку зору. Цікавлячись і навіть захоплюючись цінностями, вибором і способом життя інших людей, ми можемо заслужити їхню довіру. Повага показує, що ви не збираєтеся нападати на людину або принижувати його за те, який він чи вона робить. Адже в будь-якому з нас можна знайти щось хороше. Наприклад, працюючи з одним політиком, я виявив, що у нього завжди знаходилося добре слово для кожного, кого він зустрічав. Я спостерігав, як його одного разу представляли незнайомій людині:

Політик: «Отже, чим ви займаєтеся?»

Незнайомець: «Я лихвар».

Я розсміявся про себе. Що можна сказати на це? Згідно із загальноприйнятою думкою, лихварі заробляють день на слабких і нещасних. Що тут можна сказати доброго?

Політик: «Приголомшливо! Лихварі були самими першим банкірами: вони створили комерцію такою, якою ми її знаємо. А тепер ви надаєте життєво важливі послуги тим, хто більше ніде не може отримати кредит ... ».

Під час цієї тиради лихвар буквально роздувався гордості. Він зустрів людину, яка розуміла і поважав його. А політик завоював ще один голос.

Якщо ви будете розділяти цінності людини або проявляти повагу до них, то закладіть основу для довіри.

надійність

Ваші слова не повинні розходитися зі справами. Надійність - немов тендітна ваза: варто один раз посковзнутися, і вона зникне назавжди. Як сказав Шекспір: «Не довіряй тому, хто одного разу порушив слово».

Якщо ви хочете, щоб вам завжди довіряли, будьте обережними з обіцянками. Ви можете навіть не усвідомлювати, чтодалі обіцянку. Чи не виправдавши чиїхось очікувань, ми зазнаємо невдачі, навіть якщо вважаємо, що не зробили нічого поганого. Тут дуже важливо підібрати потрібні слова. Наприклад, можна сказати:

1. «Я постараюся ...»

2. «Я сподіваюся ...»

3. «Я зроблю все, що в моїх силах ...»

Звичайно ж, ми і не підозрюємо, що, вимовляючи їх, беремо на себе зобов'язання. Ці ухильні слова зазвичай використовують політики. Вони дозволяють виправдатися, якщо справи підуть наперекосяк. Говоримо ми одне, а співрозмовник чує зовсім інше: «Я зроблю ...». Якщо ми не впоралися із завданням, не дивлячись на всі свої зусилля, значить, не змогли стримати слово. Так що треба переконатися в тому, що вас правильно зрозуміли і не розраховують на те, про що не було мови. Якщо ми не впевнені, що зможемо зробити щось, не слід давати ухильну відповідь. Потрібно чітко обґрунтувати неможливість виконання чого-небудь і тільки після з'ясування цього питання вирішувати, впораємося ми з завданням чи ні.

Навіть якщо нічого не говорити, можна втратити довіру. Коли боси домагаються довіри команди або втрачають його, щорічні звіти стають критично значимими. Члени команди можуть пережити погані новини, але їм складно впоратися з сюрпризами. Якщо ви мовчали або ухилялися від обговорення недоліків співробітника, щорічний звіт стане для вас проблемою. Ваш безсторонній відгук про його роботу, наведений у звіті, шокує співробітника, який ні за що не погодиться з вашою оцінкою. Якщо протягом усього року ви чесно і чітко висловлювали свою думку, намагаючись допомогти цій людині, то погані новини не стануть для нього несподіванкою. Чесність протягом всього року створює надійність і повага. Члени команди ненавидять двозначність і невизначеність. Точно знаючи, що ви думаєте про їхню роботу, вони зможуть вчасно виправити існуючий стан.

Довіра виникає поступово. Якщо ми віримо випадковому перехожому на вулиці, то це тому, що у нього не було можливості розчарувати нас. Для того щоб перейти від цього крихкої довіри до глибшого, потрібно якийсь т час.

На практиці довести свою надійність можна безліччю способів, наприклад, відправивши людині після першої зустрічі з ним резюме обговорення або подякувавши йому той же день. Так ми показуємо, що нам можна довіряти. Якщо хтось залишає нам повідомлення, ми створюємо довіру швидкою відповіддю на нього. Якщо ми забуваємо відповісти на її спілкування або зробити ті чи інші дії, то втрачаємо довіру. З цих невеликих кроків можна перейти до більш масштабної демонстрації нашої надійності.

Чим вище ставки, тим важливіше управляти очікуваннями та виконувати обіцянки. Для членів команди просування, призначення і бонуси - дуже високі ставки. А люди схильні чути те, що хочуть почути. Ми хочемо почути, що отримаємо найкраще призначення, високу посаду і хороший бонус, звичайно ж, щиро вірячи в те, що заслуговуємо цього.

Всупереч цим очікуванням, менеджери повинні бути абсолютно чесними і чітко висловлювати свою думку. Іноді подібна прямота не зовсім зручна, але вона допомагає значно швидше домогтися поваги і довіри, ніж ухильні полуобещанія.

Надійність та спільні цінності з часом зміцнюють довіру. Є ще дві речі, які руйнують довіру: ризик і дистанція. Потрібно управляти цими категоріями так само активно, як ми управляємо своєю надійністю і демонструємо цінності.

ризик

Ризик - це іржа на довірі. Він роз'їдає здатність довіряти людям. Чим вище ризик, тим менше ми схильні довіряти незнайомцям. Як показують результати досліджень, згаданих вище, більшість з нас вважають, що незнайомі люди скажуть нам правду. Однак ми навряд чи довіримо незнайомій людині свої заощадження, якщо, звичайно, не хочемо розоритися. Як ризикувати з вигодою для себе на роботі? Можна скоротити ризик або підвищити його.

Хороший спосіб впоратися з ризиком - підвищити його вибірково. Якщо новий курс дій здасться ризикованим, люди, природно, краще нічого не робити. У відповідь на це можна скоротити ризик, що асоціюється з новою ідеєю. Не менш ефективно - підвищити ризик байдикування. Якщо виявиться, що сидіти склавши руки дуже ризиковано, люди почнуть щось робити. При необхідності можна навіть спровокувати кризу і звернути увагу людей на його жахливі наслідки.

Саме це дуже ефективно виконав президент транснаціональної компанії, що виробляє електротовари. Компанія переживала кризу під натиском конкурента з Азії. Для того щоб вижити, потрібен був потужний стимул для зниження витрат. Президент компанії поставив просте завдання: до кінця року скоротити на 20% витрати, оборотний капітал і персонал.

Перша реакція керівників відділів - довести, що це нереально, вказавши всі ризики і причини.

наприклад:

1. ми зовсім недавно провели 20% -ве скорочення і не можемо знову скорочувати;

2. у нас 20% -ве зростання, а це значить, що ніяких скорочень нам не потрібно;

3. у нас вже найбільш оптимальний рівень витрат в галузі, тому ми не повинні нічого скорочувати;

4. ми займаємося дослідженнями і розробками / маркетингом / продажами, і від нас залежить майбутнє компанії, так що ви не можете економити на нас.

Якби президент прийняв всі ці розумні заперечення компанія збанкрутувала б: приймаючи виправдання, ви погоджуєтеся на невдачу. Ризики і проблеми, відмічені керівниками відділів, були цілком реальними, але вони привели б компанію до банкрутства.

Президент вирішив підвищити ставки і ризик байдикування. До обов'язкового 20% -вого скорочення він додав ще одну умову, над яким керівникам відділів належало подумати: «Якщо ви не досягнете 20% -го скорочення, то самі потрапите під скорочення». Раптом власний ризик з байдикування підскочив до небес, у порівнянні з ризиком 20% -го скорочення персоналу. Президент пояснив їм більш популярно: або 20% -ве скорочення або банкрутство.

Звільнити 20% співробітників - жорстоко. Але збанкрутує (банки вимагали повернення своїх грошей) і дозволити іноземним конкурентам знищити компанію - ще гірше. Якби довелося вибирати, втрачати чи 20% робочих місць або взагалі нічого не робити, то все зберегли б статус кво. А при виборі між втратою 20% робочих місць і 100% перший варіант здався набагато привабливіше.

Більшість організацій і менеджерів чинять опір змінам, тому що змінюватися - ризикованіше, ніж нічого не робити. Але якщо збільшити ризик байдикування, то відразу ж почнуться зміни.

Більш традиційний спосіб управління ризиками - скоротити їх. Головне, розуміти, що ризик передбачає не тільки логіку, а й емоційний і особистісний рівні. Проект-менеджери, які з головою поринають у ризики і проблеми, не вловлюють суті. Їх логічні ризики можна подолати, зробивши відповідні заходи. А ось найнебезпечніші ризики - особистісні.

1. Як ця ідея вплине на мене і мої перспективи?

2. Скільки сил мені доведеться вкласти в це?

3. Як успіх або невдача позначаться на моїй репутації?

Коли колеги противляться нової ідеї, вони призводять розумні доводи, тому що менеджери повинні здаватися розумними. Саме це і зробили керівники відділів компанії, про яку ми говорили: вони привели розумні заперечення, намагаючись зупинити те, що їм не подобалося на особистому рівні. Це величезна пастка для менеджерів. Боротися з емоційними запереченнями за допомогою логічних відповідей - те ж саме, що гасити вогонь за допомогою пального: зазвичай це закінчується слізьми. Впливовий менеджер вчиться відокремлювати раціональну реакцію від емоційної. У істинно логічних ризиків є власні особливості:

1. вони не будуть несподіванкою: чим креативніше і незвичніше завдання, тим імовірніше, що емоційні страхи ховаються за раціональними запереченнями;

2. до них позитивне ставлення: «Як нам вирішити цю проблему ...» замість: «Це неможливо, тому що ...»;

3. вони призводять до обговорення рішення;

4. їх буває небагато, а не цілі полчища заперечень.

З логічними ризиками можна впоратися за допомогою логіки. Емоційні ризики вимагають емоційного підходу.

Президент компании, что віробляє електротовари, Вибравши Ефективний метод: підвіщіті ставки особисто шкірного керівника відділу. У більш спокійні часи Варто скоротіті ризики. Для цього потрібно вміти слухати (глава 5) і переконувати (глава 12). Ці обговорення бувають ефективними тільки в приватній бесіді. На людях менеджери повинні зберігати образ раціонального і розумного людини. У приватних бесідах вони можуть більш відкрито демонструвати свої особисті інтереси і цілі.

дистанція

Дистанція (або різниця) - протилежність спільних цінностей і надійності. Чим більше дистанція між двома людьми, тим менше вони довіряють один одному. Основні типи дистанції:

1. різниця між нашими словами і думками;

2. різниця між нашими словами і справами;

3. різниця між вашими інтересами і моїми інтересами;

4. різниця між моїми досвідом і цінностями і вашими.

Слова і думки

Для того щоб зрозуміти різницю між словами і думками, послухайте політиків. Вони - великі майстри говорити одне, а мати на увазі зовсім інше. Наприклад, у справі з Монікою Левінські президент Клінтон сказав, що між ними не було сексуального зв'язку. У дуже вузькому розумінні визначення

«Сексуальний зв'язок» він має рацію. Але насправді він вводив всіх в оману. А коли політиків звинувачують в обмані народу, ніколи цього не визнають. Вони стверджують: «Я обмовився» або: «Це термінологічна неточність», виправдовуючи свою брехню. А потім дивуються, чому їм не довіряють. Джордж Оруелл передбачив активне вживання двозначного мови в своєму романі «1984», в якому міністерства займалися прямо протилежним тому, що випливало з їх назви, наприклад:

1. міністерство світу було відповідально за ведення безперервної війни;
2. міністерство достатку відало розподілом мізерних ресурсів;
3. міністерство правди займалося пропагандою;
4. міністерство любові займалося тортурами і викоріненням дисидентів.

Діловий світ бере приклад з політиків, використовуючи слова того, щоб приховувати свої думки. Перерахуємо 12 найнебезпечніших і збивають з пантелику слів в бізнесі:

«Тільки». Це слово допомагає уявити велику прохання і серйозну помилку незначними: «Ви не могли б підготувати тільки цей документ (500 сторінок) до понеділка?» Такі прохання особливо доречні в п'ятницю вдень.

«Але». Пам'ятайте, все, що говориться до «але», - дурниця, наприклад: «Прекрасна презентація, але ...» або: «Я

«Від». Це слово дуже люблять рекламщики, наприклад: «Квиток до Риму від 10 £», без урахування 100 £ податків і інших «додаткових» витрат на рейс в 4 ранку, причому літак приземлиться в аеропорту, розташованому в 100 км від Риму, а квиток треба бронювати за рік вперед.

«Міг би» (та інші дієслова в умовному способі). Ці слова переслідують дві мети: по-перше, почати переговори, наприклад: «Я міг би зробити це ...». По-друге, створити можливість для виправдання невдачі: «Я б зробив це, якби не ...».

"Всього лише". Синонім «тільки». Це спроба представити велику прохання або проблему незначною: «Відбулася всього лише невелика помилка ... Ми випадково скинули атомну бомбу на Лондон ...».

«Важливо» (і «терміново»). Використовується для роздмухування будь-якої презентації: «Цей важливий новий продукт / ініціатива ...». Важливий для кого? І чому? Може, він важливий для того, хто робить презентацію, а я-то тут причому?

«Стратегічний»: це «важливий» в квадраті. Згадаймо відділ стратегічного планування людського капіталу, раніше відомий як відділ кадрів. Використовується для виправдання того, що не має ніякого фінансового виправдання: «Стратегічні інвестиції в IT (які обійшлися в 100 мільйонів фунтів і не приносять ніякої віддачі) критично важливі для виживання бізнесу».

«Скоротити», «передати на аутсорсинг», «оптимізує вать», «перегрупувати», «провести реінжиніринг».

Скільки всього можна придумати замість чіткого і ясного рішення: «Ми збираємося звільнити персонал»?

"Дякуємо". Зазвичай це гарне слово приємно чути, за винятком тих випадків, коли його вимовляє автовідповідач: «Спасибі за дзвінок, він дуже важливий для нас ... (і ми так зневажаємо наших клієнтів, що не збираємося відповідати на ваш дзвінок прямо зараз, так що вам доведеться почекати, поки у вас не скінчиться терпіння, і ви не спробуєте скористатися нашою марною онлайн довідковою службою) ».

«Цікаво». Бійтеся цього слова. Варто вашому адвокату вимовити його, і ви приречені. Варто лікареві вимовити його - поспішіть скласти заповіт. Рецесія, звичайно ж, - цікаве явище. Але мені здається, трохи менш цікавий час було б краще.

«Можливість». Так як слово «проблема» вигнано з ділового мовлення, всі проблеми перетворилися в можливості. Це означає, що багато можливостей - проблеми. Кількість можливостей, які я в змозі вирішити, обмежена. Цікаві і стратегічні можливості лякають мене.

«Інвестиції». Слово «інвестиції» вперше використовувало британський уряд, щоб виправдати дикі і неконтрольовані витрати державного сектора. Витрати - це погано, а ось інвестиції - це добре, так що вони просто перекваліфікували витрати в інвестиції, і погане стало хорошим.

В цьому дійсно є щось хороше. Чим більше жаргон і ухильні слова стають повальним захопленням, тим менше довіряють менеджерам. Це дає можливість виділитися менеджерам, які говорять чітко і ясно, причому те, що думають. Іноді мистецтво впливу виявляється не таким вже й складним. При дотриманні основних принципів ви будете вигідно відрізнятися від мудрувати колег.

Слова і справи

Більшість з нас не прагнуть бути нечесними. Але ми можемо ненавмисно спровокувати такі очікування, які не зможемо виправдати, як ми показали в розділі про надійність. Проблема не в тому, що ми говоримо, а в тому, що наші колеги чують. Якщо ви сумніваєтеся в тому, що вас правильно зрозуміли, повторіть. Стів, керуючий страхової компанії, слід «правилом п'яти разів»: «Не сподівайтеся, що хтось щось зрозумів, поки він не почує це, принаймні, п'ять разів». Правило п'яти разів він пояснював так.

1. Перший раз: ваше повідомлення ніхто не почув, воно зникло в потоці інших повідомлень;

2. Другий раз: повідомлення почули, але проігнорували;

3. Третій раз: повідомлення почули, але не повірили;

4. Четвертий раз: повідомлення почули, повірили, але неправильно зрозуміли;

5. П'ятий раз: можливо, на цей раз ви досягли мети.

Крім повтору, важливо дотримати принцип послідовності і точності. Люди чують те, що хочуть почути: вони схильні невірно інтерпретувати ваші слова, щоб звести до мінімуму недоліки і максимально посилити позитивні моменти сказаного. Якщо ви скажете щось п'ять разів, вони почують тільки ту версію, яка їм найбільше сподобається. А якщо ви будете послідовні, вони почують тільки один варіант повідомлення.

Мої інтереси і ваші інтереси

Різниця між інтересами - протилежність спільних цінностей. Із загальної кількості респондентів, які брали участь в дослідженні (ВПС Ipsos / MORI 2009), 80% вважають, що політики діють, як правило, у власних інтересах або інтересах своєї партії: лише деякі вважають, що вони піклуються про інтереси країни або виборців. Точно так же скандали навколо надмірних виплат генеральним директорам викликали у людей підозру, що вони діють тільки в особистих інтересах, а не в інтересах співробітників або акціонерів. Бізнес-лідери та політики отримали низькі результати в опитуванні про правдивість.

Для того щоб заповнити пролом, потрібно діяти безкорисливо, по крайней мере, іноді, показуючи, що ми розуміємо, поважаємо і при необхідності поділяємо потреби інших людей. Якщо ми тільки те й робимо, що переслідуємо власні інтереси, то лише деякі довіряться нам.

Організації створюються навколо конкуруючих і конфліктуючих інтересів (глава 10). У кожної посади або відділу свої пріоритети і плани. Як ми побачимо далі, впливові люди повинні навчитися співпрацювати з колегами, замість того щоб змагатися.

Мій досвід і ваш досвід

У цій книзі є один лейтмотив - прагнення до тісних, міцним отношщеніям і конформізму. Нам набагато простіше спілкуватися з людьми, які схожі на нас, оскільки ми думаємо, що розуміємо їх. Різноманітність добре в промовах політиків, але навіть вони не практикують його. Переважна більшість людей вважають за краще одружуватися або виходити заміж за представників своєї національності: толерантність на словах призводить до сегрегації на ділі.

Навіть в компаніях з сильною конформістської культурою різні люди ... різні. Один тільки вік значно розділяє людей у ​​всьому - від особистих пріоритетів і досвіду до музичних пристрастей. Якщо попросити 60-річної людини і 20-річного послухати музику один одного, це, напевно, призведе до обопільного невдоволення і нерозуміння.

Найпростіший спосіб мінімізувати відмінності між людьми - слухати (див. Розділ 5). Навіть не поділяючи поглядів людини, ви, слухаючи його, виявите йому свою повагу. Ви також дізнаєтеся багато нового про нього і знайдете кілька загальних цінностей: спирайтеся на те, що вас об'єднує, а не розділяє.

резюме

Довіра - невидима сила, що стоїть за невидимою рукою впливу. Воно повинно бути невидимим. Чим більше ви будете говорити про довіру, тим менше вам повірять: ви станете схожим на політиків. Одні люди викликають довіру, а інші - ні. Але в довірі немає нічого таємничого. Для завоювання довіри потрібно слідувати простому рівняння:

Д = (СхН) / (РГД).

Може, з математикою тут не все вірно, зате логіка незаперечна: узгодженість цінностей і надійність створюють довіру; ризик і дистанція послаблюють довіру. Цю формулу можна використовувати для створення найпродуктивніших відносин на світлі - партнерства з найвищим рівнем довіри.

Фото: pixabay.com