Вибір системи управління взаємовідносинами з клієнтами (CRM)

1. Як збільшити продажі та лояльність за допомогою CRM
2. Вибір системи управління взаємовідносинами з клієнтами (CRM)
3. Розробка CRM-стратегії підприємства
4. Результати впровадження CRM-системи

Автор (и): Т. Рінк

Тетяна Рінк,
керівник напряму «управління продажами»
українського офісу ГК «ІНТАЛЄВ»

Як збільшити продажі та лояльність за допомогою CRM

В одному з великих медіа-холдингів Росії з тиражем підписки понад 150000 примірників теж зіткнулися з ситуацією, описаної в преамбулі. Почали впроваджувати стратегію CRM, не маючи уявлення, ніж стратегія CRM відрізняється від програмного забезпечення CRM.

Засновник як людина заможна часто бував за кордоном, де:

а) відчував на собі вплив реальних CRM-стратегій;

б) розумів, що потенціал ринку підписки органічний і потрібно передплатників з просто клієнтів перетворювати в лояльних клієнтів.

Треба сказати, що на Заході вже років 10-15 як впроваджуються CRM-стратегії, відповідно, фірми встигли набити шишки і відточити майстерність так, що клієнт навіть не замислюється, що він частина CRM-системи, все взаємодіють як ніби вони єдине ціле з фірмою . У нас же, в Україні, все тільки починає розвиватися.

? Що дає бізнесу впровадження CRM-системи?

Власник прийняв рішення - першим впровадити CRM-стратегію і тим самим обігнати конкурентів. Для реалізації проекту були запрошені кращі консультанти з Європи, виділений бюджет. У перші ж дні роботи консультанти впали в легкий ступор, вони ніяк не очікували, що видавець не знає, хто його читає. Тобто, усереднений портрет читача був, а ось назв організацій, клієнтів і адрес не було. У зв'язку з цим було намічено перший етап реорганізації - отримання повної бази клієнтів.

На той момент, тільки 20% клієнтів видавець знав «в обличчя і по іменах», тому що їх підписка була оформлена безпосередньо в редакції. Дані про інші 80% збиралися протягом півтора років. Треба сказати, ніхто з охоронців інформації не поспішав нею ділитися, і шлях до її отримання був тернистий. Що ж, обзавелися базою передплатників. Потім виник не менше глобальне питання: а як актуалізувати ці дані, адже через якийсь час вони безнадійно застаріють, і збирати їх доведеться знову і знову. Дане питання сам по собі ініціював цілий напрям в роботі з клієнтами - програму роботи з передплатниками, яка стимулювала б передплатників звертатися до видавництва з різних приводів.

Впровадження програми лояльності вирішило відразу два завдання:

а) клієнтам було запропоновано програму, що дає можливість отримувати відповіді на всі питання за темами в виданнях, брати участь в акціях і розіграшах (часто призами виступали побутова техніка та інші цінні речі), постійним клієнтам пропонували знижку на підписку і т. д .;

б) системна актуалізація даних про клієнта, так як для участі в програмі лояльності клієнти залишав про себе потрібні контакти.

Вибір системи управління взаємовідносинами з клієнтами (CRM)

На наступному етапі реорганізації виявилося, що працює програмне, забезпечення (далі - ПЗ) не дозволяв вести облік всіх клієнтів і вже тим більше - оперативно оновлювати інформацію про них. В ході вибору ПО менеджмент вивчив гору літератури по роботі з базами даних і вирішив для себе, що ПО зможе не тільки зберігати дані, але і, завдяки великому функціоналу, дозволить видавництву стати лідером на ринку підписки.

Рішення знайшли: програма WinPeak CRM на той момент була єдиною, яка відповідає поставленим вимогам (таблиця 2).

Програма була придбана, встановлена, дані про клієнтів залиті, користувачі навчені - і все стали чекати дива. На по були покладені великі сподівання. Так, на думку менеджменту, програма повинна була забезпечити:

а) постійний приріст нових клієнтів;

б) збереження існуючих клієнтів;

в) вивести видавництво в лідери.

А воно, довгоочікуване диво, все не приходило ... Тоді все з подивом зрозуміли, що сама програма нічого не вирішить. Потрібно створити такі умови роботи з клієнтами, при яких програма буде тільки технологією по забезпеченню і підтримці цих взаємин.

Таким чином, через 2 роки роботи із зібраною базою клієнтів і новим ПО у менеджменту видавництва прийшло розуміння - потрібна стратегія роботи з клієнтами. Підозрюємо, що власник це і раніше знав, але хотів, щоб менеджмент дійшов до цього своїм розумом.

Розробка CRM-стратегії підприємства

Керівництво озброїлося десятками книг і стало розробляти стратегію строго по класиці. Спільними зусиллями керівників всіх департаментів були пройдені наступні етапи:

1. Визначено цілі роботи видавництва.
2. Розроблено бізнес-стратегія, яка визначила оптимальний порядок взаємодії з клієнтами.
3. Переглянута діяльність департаментів маркетингу, збуту, поставлений відповідно до прийнятої бізнес-стратегією, оптимізована організаційна структура компанії. Варто зазначити, що цей крок був одним з найбільш важливих, так як на даному етапі виявилися багато нераціональні витрати компанії.

⇒ Дізнайтеся докладніше про стратегічному управлінні

Прописані основні бізнес-процеси, що стосуються роботи з клієнтами. Опис проходило в двох ракурсах: «Як є» і «Як повинно бути».

Розроблено перелік інформації про клієнтів, необхідної компанії в даний момент і в майбутньому (діяльність клієнтів, регіон, спосіб фінансування і т. Д.), Описані аналітики, для яких необхідні ці дані.

Визначено найбільш ефективні і зручні способи контактів з клієнтами. Ними виявилися: для клієнтів з обласних центрів - електронне листування, з райцентрів - телефонні дзвінки і поштове листування.

4. Розроблено ряд показників, якими буде вимірюватися успіх впровадження CRM. Причому до переліку показників увійшли навіть такі, здавалося б, суб'єктивні показники, як думка клієнтів про рівень взаємодії з компанією, скорочення кількості відмов від підписки через незадоволення якістю видання, збільшення обсягу доступної інформації про видавництво і т. Д. Основними ж критеріями стали :

а) щорічний приріст нових клієнтів повинен складати мінімум 10% в рік (на відміну від існуючих 5%);

б) коефіцієнт збереження існуючих клієнтів - 95% в рік. За існуючою статистикою, щороку видавництво втрачало приблизно 20% постійних передплатників.

5. «Клієнт завжди правий» - так звучить основний закон клієнтоорієнтованій компанії. Але як зробити дану норму частиною морального кодексу співробітників, щоб кожен з них став оцінювати свою поведінку з позицій задоволеності клієнта? Для досягнення цієї мети було розроблено ряд заходів по мотивації співробітників, скориговані методи управління персоналом.

Розписані терміни та етапи впровадження. Складено і затверджено бюджет. Проект стартував ... Перших результатів вдалося досягти вже в перший рік роботи.

Результати впровадження CRM-системи

Основною проблемою для клієнтів було отримання бухгалтерських документів (податкова накладна, акти). Після синхронізації з бухгалтерською програмою стала доступною функція автоматичного формування повного пакету документів під час вступу грошей від клієнта. Оператору залишалося тільки вкласти все в конверт і наклеїти стікер (рис. 1).

Однією з проблем у відділі збуту була велика завантаженість операторів, які відповідали на дзвінки, виписували рахунки на оплату видання, під час вступу грошей вручну вносили оплати в програму, вирішували проблему з недоставки видання і т. Д. Синхронізація з бухгалтерською базою і автоматизація бізнес-процесу «Виписування рахунку-фактури» дозволило майже наполовину звільнити час оператора, і найголовніше - звільнило телефон на вхідні дзвінки для клієнтів, так як кожне питання вирішувалося в два рази швидше (рис. 2). Поділ і чітке прописування функцій кожного співробітника дозволило розділити тих, хто займається вирішенням проблем з доставкою, і тих, хто оформляє рахунки-фактури.

Департамент маркетингу відчував брак зворотного зв'язку з потенційними клієнтами. Багато заходів планувалися виходячи із загальних тенденцій ринку реклами. Розроблена програма лояльності дозволила департаменту маркетингу безпосередньо спілкуватися з конкретними клієнтами, з'ясовувати їхні потреби, а пропозиції клієнтів відразу ж реалізовувати в видань. Як наслідок - був скоректований і перерозподілено рекламний бюджет в сторону адресних контактів.

Докладніший аналіз бази клієнтів виявив, що з 20% клієнтів, які раніше йшли з компанії, близько 2/3 були клієнти, просто забули продовжити передплату. Спеціально для цих клієнтів запустили в програмі автоматизований бізнес-процес «Нагадування про продовження підписки» (рис. 3).

Відзначимо, що перелік вирішених питань і питань, що знаходяться на стадії впровадження, набагато ширше.

Навіть приблизні розрахунки показують, що вкладені ресурси: і фінансові, і трудові, і головне - тимчасові - стали приносити свої плоди. Уже в перший рік після впровадження нової стратегії роботи з клієнтами кількість клієнтів, які не продовжили підписку, скоротилося з 20 до 5%, приріст нових передплатників наблизився до планового і склав 8,6% за рік (таблиця 3).

Сьогодні видавництво є одним з лідерів в своєму секторі. Багато в чому це - і успіх проекту по впровадженню CRM.

Джерело: журнал «Управлінський облік і бюджетування» №1-2 (13-14) 2009

Дивіться також