Ключові показники ефективності (KPI працівників). Ключові показники ефективності співробітника

1. Ключові показники ефективності (KPI працівників) - на що слід звертати увагу?
2. Ключові показники ефективності (KPI працівників) - що підвищує об'єктивність методики?
4. Автор публікації

Автор: Валерій Чемеков - фахівець з оцінки та розвитку персоналу

Останнім часом для процедури оцінки продуктивності роботи співробітників була розширена сфера застосування - вона стала застосовуватися не тільки для топ-менеджерів. Оцінка ключових показників ефективності (KPI працівників) перестала бути відмінною рисою зарубіжних компаній, приклади з практики можна знайти в різних галузях і для самих різних категорій співробітників від маркетологів і бізнес-аналітиків, до фінансистів та економістів.

Оцінку керівників за компетенціями проводить Олексій Широкопояс Експерт з розвитку та оцінки управлінських компетенцій. Розробник навчальних та ігрових програм. засновник проекту «КОМПЕТЕНЦІЇ» . 8-926-210-84-19. [email protected]

Як правило, системи мотивації, засновані на KPI, вимірюють ключові показники ефективності (KPI працівників), оскільки вони засновані на SMART-критерії. Тому такі системи мотивації зручні для застосування до працівників, зайнятих в центрах прибутку, де є об'єктивні, а головне - вимірні критерії: обсяги продажів, фінансові ключові показники ефективності діяльності (KPI працівників), терміни та ін., - і робота, заснована на SMART -метою і завданнях, має конкретний результат. Однак не всі види робіт можуть мати такі цілі і завдання. Наприклад, як оцінити процессную діяльність (не припускав досягнення конкретного результату), де немає SMART-завдань і тих, хто «віддалений» від економічних і операційних процесів компанії, - «клерків»: секретаря, оператора call-центру, системного адміністратора служби підтримки, інспектора з кадрового діловодства, бухгалтера, кадровика і т.п.? Ці працівники (бек-офіс) виконують рутинні функції, і, на відміну від праці менеджерів, роботу «клерків» важко оцінювати. Як оцінити якісну сторону роботи цієї категорії персоналу?

Ключові показники ефективності (KPI працівників) - на що слід звертати увагу?

В даному випадку необхідно оцінювати виконання функцій. В значній мірі це лише якісна оцінка, а, як відомо, якісна оцінка являє собою експертну оцінку. Запропонована в статті методика допомагає оцінювати працю саме з цього боку.

Кожен керівник цінує в своїх працівниках здатність виконувати роботу швидко і якісно. І журиться, коли ці вимоги не виконуються. Нерідко йому доводиться миритися з цим і сподіватися на те, що він коли-небудь знайде співробітника краще, але і з новим працівником все повторюється. Чому так відбувається? Для відповіді на це питання заглибимося в природу розглянутих параметрів і їх співвідношення.

Що таке «швидкість роботи»? З фізики нам відомо, що швидкість - це відношення обсягу роботи на час її виконання. А значить, керівник оцінює свого працівника за трьома параметрами: обсяг роботи, час її виконання і якість роботи.

Таким чином, будь-яку діяльність можна оцінювати за трьома ключовими показниками ефективності (KPI працівників), назвемо їх «тріадою ефективності» (див. Додаток):

1. Кількість роботи - норма вироблення, частка наднормативної вироблення, додаткові доручення понад посадової інструкції і т.п.
2. Якість роботи - відповідність технології, безпомилковість, відсутність скарг клієнтів, шлюбу і т.п.
3. Термін виконання роботи - відповідність поставленому терміну, дострокове виконання, перевищення термінів тощо.

Причому, кожен керівник може для себе вирішити, яку роботу він оцінює:

• число операцій по посадовий функції (наприклад, функція юриста - підготовка договорів, а кількість договорів - це число операцій в даній функції);
• обсяг функцій понад норматив, який визначений посадовою інструкцією (наприклад, юрист за нормативом повинен обробляти не менше 100 договорів щомісяця);
• рішення додаткових завдань, доручень керівника понад посадових функцій (проекти, разові завдання та ін.).

Однак не так-то просто «примирити» швидкість роботи і якість. Дійсно, можна переконатися, що легко реалізувати тільки будь-які два параметра «тріади» і важко зробити так, щоб всі завдання були виконані в строк, якісно і в потрібному обсязі. Таку систему складно збалансувати - і в цьому відповідальність керівника.

Найчастіше робота виконується якісно і в строк, але, можливо, це буде не весь обсяг роботи. Нерідко співробітнику вдається виконати всі завдання, але або зі зниженням якості деяких з них, або з порушенням термінів.

А про очікування дострокового виконання всіх завдань при збереженні чудової якості начальству можна і зовсім забути. Мало того, керівники звикли бачити в здатності працівника виконувати підвищений обсяг завдань достроково і з чудовою якістю ознаки його недостатньої завантаженості, а не обдарованості. Чи не цим обумовлений сучасний кадровий тренд «пошуку талантів»? Мрія роботодавців про так званих талантах - це мрія про працівників, які здатні стійко виконувати три цих критерії в повному обсязі. Погодьтеся, їх не так-то багато.

По темі: Що знижує точність сучасних методів оцінки. Скачайте книгу «Бізнес-симуляції для ассесмент-центрів»

Сам по собі облік завдань і функцій - справа творча. Вони мають різну значимість, а значить, повинні бути з різною вагою. Крім того, всі ключові показники ефективності (KPI працівників) можуть мати свою вагу в системі (див. Табл. 1), який визначає керівник, виходячи з актуальних завдань, особливостей праці та ін., Виділяючи тим самим те, що важливіше за все. Наприклад, для відділу підбору важливі терміни, а для бухгалтерії - якість.

Підсумкова оцінка обчислюється як середньозважена величина оцінок. Це сума творів оцінки по кожному з ключових показників ефективності (KPI працівників) і його ваги:

35% х 3 + 40% х 4 + 25% х 1 = 1,05 +1,6 +0,25 = 2,9 (при максимумі - 4 бали)
або
35% х 75% + 40% х 100% + 25% х 25% = 26,25% + 40% + 6,25% = 72,5%

Другий варіант розрахунку підсумкового бала цієї методики наведено в додатку.

Варто повторитися: природно, такі оцінки грішать суб'єктивізмом. Якщо обсяг роботи можна визначити, та й терміни піддаються вимірюванню, то якість (при відсутності спеціалізованих вимірів, наприклад, числа скарг клієнтів або результатів оцінки, проведеної за технологією «таємний покупець») оцінюється суб'єктивно.

Ключові показники ефективності (KPI працівників) - що підвищує об'єктивність методики?

По-перше, оціночні критерії формулюються особливим чином. Це зроблено не випадково: після закінчення місяця керівник не завжди може в деталях згадати, які терміни були порушені, і скільки справ співробітник завершив з належною якістю. Однак у нього склалася загальна, цілісна картина роботи підлеглого, написана «великими мазками». Такими ж «великими мазками» йому пропонується намалювати «портрет ефективності» співробітника.

По-друге, об'єктивність методики підвищує практика її застосування. Більш ніж десятирічний досвід використання методики показує, що ефективність висока в тому випадку, коли її заповнюють і керівник, і сам працівник. Потім вони обговорюють отримані результати, і це має важливе значення:

• працівник краще пам'ятає свої завдання, а керівник може щось забути, переплутати, адже у нього кілька підлеглих;
• керівник має свій погляд на питання якості, працівникові ж властиво прощати собі дрібні «гріхи»;
• керівник часто схильний вважати порушення термінів низькою якістю роботи, плутаючи ці поняття, а співробітник може пишатися якісним виконанням роботи, нехтуючи при цьому цінністю дотримання термінів або обсягу.

По-третє, в силу зазначених ефектів обидві сторони прагнуть до досягнення домовленості, що, як сформулювали сатирики, є «продуктом непротивлення сторін». Оскільки основне практичне застосування цього методу полягає в можливості регулювати місячну або квартальну премію (див. Табл. 2), то саме ця обставина робить методику цінною, тому що домовленість призводить до справедливості, а це важливіше, ніж точність вимірювань, і мотивує сильніше, ніж математично точний і часом знеособлений облік балів.

По-четверте, об'єктивність методики підвищується в силу «ефекту масштабу» в разі застосування її в усіх підрозділах компанії. Даний ефект дає можливість порівнювати результат з об'єктивними даними, а це ще один потужний критерій верифікації і джерело корекції результатів. Так, вищестоящий керівник, отримавши повну картину оцінок по компанії (сукупність оцінок результативності менеджерів, зайнятих в центрах прибутку, і оцінок ефективності працівників центрів витрат компанії), може порівняти її з фінансовими та іншими об'єктивними ключовими показниками ефективності співробітника (KPI працівників) ефективності організації в цілому. Може вийти, що загальна оцінка всіх працівників за методикою «Тріада ефективності» виявиться завищеною в порівнянні з об'єктивними ключовими показниками ефективності (KPI працівників) організації. Тоді роботодавець має право своєю владою ввести корекцію при виплаті премій.

З таблиці 2 видно, що у співробітника Даніліна в лютому була відпустка, і відповідно до політики компанії премія за цей час не нараховувалася. У Широкова намітилася тенденція до підвищення ефективності. У інших працівників ефективність знизилася.

Зверніть увагу: виконання навіть 50% плану може бути винагороджено, тим більше, що одночасно три ключові показники ефективності (KPI працівників) «тріади» важко виконати, і високими можуть бути два з трьох за рахунок ресурсу третього. У зв'язку з цим будь-яке число менше 50% - теж певне досягнення.

Ключові показники ефективності (KPI працівників) - системне застосування методу

Метод може застосовуватися каскадно (коли вищі працівники оцінюють нижчестоящих), в масштабах всієї організації і незалежно від того, є у працівників «об'єктивні ключові показники ефективності (KPI працівників))» чи ні. Каскадне застосування методу надає оцінці системність і додаткову об'єктивність, особливо коли мова йде про нарахування премій.

По темі: Оцінка персоналу на бізнес-симуляції. Edutainment-формати для навчання і оцінки співробітників. Простота і швидкість

А якщо до того ж метод застосовується протягом довгого часу, то він набуває цілий ряд корисних властивостей. Розглянемо їх.

1. Вищий керівник, оцінюючи нижчестоящого, разом з тим оцінює і діяльність його підрозділи: адже результати роботи керівника складаються як з його особистих зусиль, так і з зусиль його підлеглих. Гідність даного методу полягає в тому, що вищестоящий начальник отримує можливість зіставляти дані і робити висновки про ефективність керівника і його підлеглих, підрозділи в цілому і навіть про стиль управління.

Так, на малюнку видно, що підлеглі керівника відділу 1 володіють різними вміннями (це наочно показують «міні-діаграми»): інженер працює повільно, але якісно, ​​фахівець - швидко, але недостатньо якісно. Вищий керівник оцінює роботу начальника, а значить, і всього відділу 1 так: підрозділ вирішує великий обсяг завдань із середньою якістю і з деяким порушенням термінів. А загальний аналіз роботи всього відділу показує, що у керівника є додатковий обсяг завдань - крім тих, що вирішують його підлеглі, і це може говорити про проблеми з делегуванням. До того ж діяльність начальника якимось чином «погіршує» якість роботи інженера і «уповільнює» працю фахівця. В результаті терміни і якість роботи відділу - не вище середнього. Керівнику начальника відділу 1, мабуть, варто задуматися про його ефективності як управлінця.

Керівник відділу 2 працює швидко, але видає «на-гора» менше справ, ніж його підлеглий. Провідний спеціаліст повільно виконує великий обсяг робіт. Значить, цей начальник бере на себе ті завдання, які можна вирішити швидко, при цьому і якість його роботи не назвеш низьким. Очевидно, що тут все в порядку з делегуванням, якістю роботи і дотриманням термінів, а значить, і з відповідальністю.

1. Аналіз динаміки продуктивності в часі. Можна бачити, чи росте ефективність працівника в ході випробувального терміну або знижується з роками. Найбільш наочну картину створює зіставлення динаміки оцінок ефективності з іншими факторами. Так, крім наведеного в таблиці 2 зіставлення рівня ефективності з періодом відпустки, можна побачити ознаки наступаючого «вигорання», які особливо помітні на тлі незмінної мотивації, падіння або зростання ефективності, пов'язані зі зміною керівництва, вплив корпоративних новин на продуктивність праці працівників або підрозділів і т.д.
2. Аналіз стилю роботи окремого співробітника: зіставлення різних параметрів «тріади» покаже зони його ефективності і неефективності. Наприклад, один працює завжди швидко, але недостатньо якісно, ​​а інший - швидко і якісно вирішує тільки частина завдань. З цього народжуються рекомендації по використанню працівників: першого слід поставити на ділянку, де потрібна швидкість, а стосовно другого ще слід зрозуміти його мотивацію та інтереси до вирішення конкретних завдань.
3. Зіставлення оцінок працівників дозволяє судити про їхню корисність для організації, а порівняння оцінок глав підрозділів - складати рейтинг відділів і керівників. Так, за підсумками року можна розраховувати середні або сумарні річні оцінки і визначати, хто більш результативним, а хто менше і внаслідок яких чинників: хто самий «швидкий» працівник, хто самий «ретельний», хто при цьому виконує більшу кількість завдань. При цьому зміст праці і приналежність працівника того чи іншого підрозділу не грають ролі.

Отже, незважаючи на явну суб'єктивність методу «Тріада ефективності», його корисні властивості очевидні:

• метод можна застосовувати до всіх посад, незалежно від того, керівні вони або виконавські;
• оцінки ефективності працівників можна накопичувати і порівнювати;
• накопичуючи оцінки, можна відстежувати динаміку роботи окремих співробітників і навіть підрозділів, стежити за настанням «вигорання», робити висновки про їх сильні та слабкі сторони;
• зіставляючи оцінки підлеглих з оцінками керівника, можна робити висновки про стиль управління, виявляти зони неефективності в підрозділах;
• в силу стандартного підходу методика легко реалізується в системах документообігу (Lotus Notes, MS Outlook і ін.) і ERP (на основі Oracle, SAP, Microsoft і ін.), широко поширених в корпоративному світі;
• метод може стати доповненням або загальним форматом для існуючих систем оцінки результативності та ефективності МВО, ключові показники ефективності (KPI працівників), привести їх дані до єдиної поданням.

А головне - це не черговий «точний інструмент», а спосіб опосредовать діалог керівника з підлеглим з питання винагороди. Адже ніщо так не знижує мотивацію працівника, як відсутність визнання і розуміння шляхів розвитку. У такому діалозі працівник може зрозуміти, чому його шеф незадоволений, і на що він звертає увагу. Іншими словами, метод наділяє мотивацію дуже важливим управлінським ефектом - зворотним зв'язком підлеглому про його роботі.

Ключові показники ефективності (KPI працівників) слід розраховувати для діагностики корпоративних проблем. Ключові показники ефективності співробітника дозволяють своєчасно вжити заходів щодо підвищення ефективності його праці.

Автор публікації

Колеги! Ради Вашим публікаціям!
Увійдіть в особистому кабінеті, як автор і самостійно ведіть свою колонку! Всі унікальні статті потраплять в щотижневу розсилку.

Коментарі: 28 Публікації: 1503 Реєстрація: 05-06-2013